เรียบเรียงโดย ธิดารัตน์ ภัทราดูลย์
บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม
สาขาการจัดการโลจิสติกส์
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี
บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม
สาขาการจัดการโลจิสติกส์
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี
1. กลยุทธ์ในการบริหาร
จากทฤษฎีการจัดกลุ่มผู้ส่งมอบโดยใช้ Portfolio Models สามารถจัดกลุ่มผู้ส่งมอบออกเป็น 4 ปะเภทตามกลุ่มวัตถุดิบที่ผู้ส่งมอบนั้นจัดหา ได้แก่ Non-critical items , Leverage items, Bottleneck items และ Strategic items ซึ่งวัตถุดิบในแต่ละกลุ่มจะมีลักษณะที่แตกต่างกันออกไป ดังนั้นแนวคิดที่ใช้ในการบริหารวัตถุดิบและผู้ส่งมอบแต่ละกลุ่มก็จะแตกต่างกันตามไปด้วย โดย Weele (2005) และ Ellram, et al. (1997) ได้เสนอแนวคิด ดังนี้
1.1 กลุ่ม Non-critical items
วัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่ม Non-critical items โดยส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบมีความเป็นมาตรฐานสูง แต่มีมูลค่าในการซื้อต่ำเมื่อเปรียบเทียบกับมูลค่ารวมในการจัดซื้อของบริษัท มีผู้ส่งมอบที่มีความสามารถในการจัดหาจำนวนมาก ดังนั้นแนวคิดหลักในการบริหารการจัดซื้อกลุ่มนี้ คือ การทำงานอย่างเป็นมาตรฐานลดความยุ่งยากของขั้นตอนการจัดซื้อเพื่อลดต้นทุนในด้านการบริหารการจัดซื้อ (administrative cost) ให้น้อยที่สุด ผู้ซื้อควรลดจำนวนผู้ส่งมอบลงให้เหลือน้อยที่สุดหรือเพียงรายเดียว โดยการบริหารความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบกลุ่มนี้ให้เป็นไปในระดับพื้นฐานทั่วไป ตัวอย่างวัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่มนี้ เช่น สารทำความสะอาด เครื่องใช้สำนักงาน อุปกรณ์ซ่อมบำรุงเครื่องจักร เป็นต้น
1.2 กลุ่ม Leverage items
วัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่ม Leverage items โดยส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบที่มีความเป็นมาตรฐานสูง มีจำนวนผู้ขายที่มีความสามารถในการจัดหามาก และมีมูลค่าการซื้อสูงเมื่อเปรียบเทียบกับมูลค่ารวมในการจัดซื้อของบริษัทซึ่งแสดงให้เห็นถึงความเกี่ยวโยงกับต้นทุนของสินค้าอย่างมาก หากต้นทุนของวัตถุดิบกลุ่มนี้มีการเปลี่ยนแปลงจะส่งผลต่อต้นทุนของสินค้าอย่างมีนัยสำคัญด้วยเช่นเดียวกัน ดังนั้นแนวคิดหลักในการบริหารการจัดซื้อกลุ่มนี้ คือ การให้ความสำคัญในด้านราคา โดยจะเปิดให้มีการแข่งขันด้านราคาระหว่างผู้ส่งมอบกันอย่างเต็มที่หรืออาจใช้วิธีการจัดประมูล ซึ่งการบริหารความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบกลุ่มนี้ควรมีการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีแบบสองทางกับผู้ส่งมอบ (two-way relationship) โดยอาจมีการจัดทำสัญญาการซื้อขายกัน ตัวอย่างวัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่มนี้ เช่น แผ่นเหล็ก ภาชนะบรรจุ เป็นต้น
1.3 กลุ่ม Bottleneck items
วัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่ม Bottleneck items โดยส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบที่มีความเป็นมาตรฐานต่ำ และมีมูลค่าการซื้อต่ำส่งผลให้ไม่มีอำนาจในการต่อรองกับผู้ส่งมอบ ทำให้ต้นทุนของวัตถุดิบกลุ่มนี้สูง ระยะเวลานาน และคุณภาพการบริการต่ำ ดังนั้นแนวคิดหลักในการบริหารการจัดซื้อกลุ่มนี้ คือ ผู้ซื้อต้องพยายามทำให้วัตถุดิบกลุ่มนี้มีความเป็นมาตรฐานมากขึ้นหรือลดความจำเพาะเจาะจงลง โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อหาวัตถุดิบทดแทน ซึ่งการบริหารความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบกลุ่มนี้ สำหรับการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ เนื่องจากมูลค่าการสั่งซื้อน้อยทำให้ไม่มีความดึงดูดใจผู้ส่งมอบในการพัฒนาความสัมพันธ์กับบริษัทผู้ซื้อ ตัวอย่างวัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่มนี้ เช่น สารให้สีในอุตสาหกรรมผลิตสี ตัวทำปฏิกิริยาในอุตสาหกรรมเคมี สารแต่งกลิ่นรสในอุตสาหกรรมอาหาร แผ่นเหล็ก เป็นต้น
1.4 กลุ่ม Strategic items
วัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่ม Strategic items โดยส่วนใหญ่เป็นวัตถุที่มีความเป็นมาตรฐานต่ำ แต่มีมูลค่าการสั่งซื้อสูงส่งผลต่อต้นทุนของสินค้าอย่างมากเช่นเดียวกับวัตถุดิบกลุ่ม Leverage items จึงเป็นวัตถุดิบกลุ่มที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรสูงมาก มีจำนวนผู้ขายที่ทำการซื้อขายน้อยรายและไม่สามารถเปลี่ยนผู้ขายได้ง่ายเนื่องจากมีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงผู้ส่งมอบ ดังนั้นแนวคิดหลักในการบริหารการจัดซื้อกลุ่มนี้ คือ ใช้จุดแข็งของบริษัทในการชักนำผู้ส่งมอบเข้ามามีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดเพื่อให้ผู้ส่งมอบได้มั่นใจถึงการส่งมอบวัตถุดิบในระยะยาว ตัวอย่างวัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่มนี้ เช่น เครื่องยนต์ในอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์ ขวดในอุตสาหกรรมผลิตเบียร์ เป็นต้น
2. การนำแนวความคิดการบริหารพันธมิตรไปปฏิบัติ
จากกลยุทธ์ในการบริหารวัตถุดิบผู้ส่งมอบเพื่อให้เห็นภาพที่ชัดเจนขึ้นและเป็นแนวทางในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ รุธิร์ พนมยงค์ และคณะ (2550) ได้นำเสนอถึงการนำแนวความคิดการบริหารพันธมิตรในโซ่อุปทานไปปฏิบัติ โดยแบ่งเป็น 2 ระดับ ด้วยกัน คือ ระดับแรก สมาชิกทุกคนในโซ่อุปทานมีแนวโน้มหรือมีความเอนเอียงในระดับหนึ่งที่ต้องการจะบริหารโซ่อุปทานร่วมกัน โดยมีความเชื่อว่าจะเป็นผลดีต่อบริษัทของตนในที่สุด ซึ่งถือว่าเป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารโซ่อุปทาน หรือเรียกว่า Supply Chain Orientation โดยสมาชิกแต่ละคนมีแนวโน้มของความต้องการที่จะทำงานร่วมกันในลักษณะที่เป็นหุ้นส่วนหรือพันธมิตร เพื่อให้การบริหารโซ่อุปทานนั้นมีประสิทธิภาพมากขึ้นในภาพรวมหรือที่เรียกว่า “การบริหารทั้งระบบให้มีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผล” จุดเริ่มต้นของการบริหารโซ่อุปทาน (Supply Chain Orientation) คือ ความไว้วางใจกัน (trust) ระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานในระดับหนึ่ง จากความต้องการที่ตรงกันและผลประโยชน์ร่วมกันที่สมาชิกแต่ละคนคาดหวังว่า บริษัทของตนจะได้รับจากการร่วมมือในการบริหารโซ่อุปทานเดียวกัน เพราะถ้าหากไม่มีความไว้วางใจกันแล้วความเป็นพันธมิตรหรือหุ้นส่วนก็มิอาจเกิดขึ้นได้ องค์ประกอบที่สอง คือ การมีพันธะสัญญา (Commitment) ต่อกันว่าจะทำงานร่วมกันทั้งในทางวาจาแบะในทางปฏิบัติโดยสมาชิกทุกคนจะต้องมีความพร้อมที่จะมีพันธะสัญญาต่อกันในระดับหนึ่ง ส่วนองค์ประกอบที่สาม ก็คือ การพึ่งพาอาศัยกันและกันระหว่างสมาชิก (Interdependent) โดยสมาชิกทุกคนจะต้องเห็นความสำคัญของสมาชิกคนอื่น ๆ และในขณะเดียวกันก็ตระหนักถึงความสำคัญของตนเองต่อเพื่อนสมาชิกเช่นกัน องค์ประกอบสุดท้ายของจุดเริ่มต้นของการบริหารโซ่อุปทาน (Supply Chain Orientation) คือ การประสานงานสอดคล้องกันของสมาชิกที่อยู่ในโซ่อุปทานทั้งในระดับบริหารและระดับปฏิบัติการรวมทั้งวัฒนธรรมบริษัทต่าง ๆ หรือ เรียกว่า Organisational Compatibility
นอกเหนือจากองค์ประกอบแรก คือ ความไว้วางใจ ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างความเป็นพันธมิตรหรือความเป็นหุ้นส่วนในโซ่อุปทาน การมีพันธะสัญญา การพึ่งพาอาศัยกัน จนกระทั่งองค์ประกอบสุดท้าย คือ การประสานงานสอดคล้องกันระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานนั้น ในทางปฏิบัติจุดเริ่มต้นของการบริหารโซ่อุปทาน (Supply Chain Orientation) จะต้องมีองค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งนั่นก็คือระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานจะต้องมีผู้นำ แม้ว่าความสัมพันธ์นี้จะเป็นไปในลักษณะหุ้นส่วนแต่ไม่จำเป็นว่าทุกคนจะต้องเป็นหุ้นส่วนในระดับที่เท่าเทียมกัน โดยผู้นำเปรียบเสมือนผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่มีอำนาจระดับหนึ่งในการเข้าไปมีบทบาทในการบริหารการจัดการโซ่อุปทานนั้นมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น และถึงแม้จะถือหุ้นเท่าเทียมกันก็ต้องมีบริษัทหนึ่งเข้ามามีบทบาทเป็นแกนนำในการบริหารจัดการโซ่อุปทานโดยรวมมิเช่นนั้นการบริหารโซ่อุปทานก็มิอาจจะดำเนินต่อไปได้ ทั้งนี้ผู้นำจะมีหน้าที่มองภาพรวมของโซ่อุปทานและต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงของสมาชิกที่เหลือทุกคนเพื่อให้โซ่อุปทานโดยรวมสามารถแข่งขันได้ดีขึ้นและมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น อีกทั้งในระดับปฏิบัติการก็ต้องมีการประสานงานกัน แลกเปลี่ยนข้อมูลกันเพื่อที่จะเข้าไปเป็นหุ้นส่วนในโซ่อุปทานของทุกบริษัทและจะเป็นโอกาสในการเสริมศักยภาพทางด้านการแข่งขันให้แก่ธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจขนาดกลางและเล็ก กล่าวโดยสรุป คือ การบริหารความเป็นหุ้นส่วนด้วยกันในโซ่อุปทานเป็นสิ่งที่จะเสริมความสามารถทางด้านการแข่งขันของหุ้นส่วนของบริษัทต่าง ๆ ที่ร่วมอยู่ในโซ่อุปทานเดียวกันซึ่งมาช่วยกันบริหารตัวโซ่อุปทานเพื่อไปตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายใต้เงื่อนไขต้นทุนในโซ่อุปทานที่ต่ำที่สุด แต่การเป็นหุ้นส่วนอย่างเดียวคงไม่เพียงพอยังจะต้องมองต่อไปว่าหลังจากเป็นหุ้นส่วนกันแล้วสามารถทำให้โซ่อุปทานนั้นเป็นไปในเชิงบูรณาการได้หรือไม่
ในปัจจุบันหากพิจารณาในด้านทฤษฎีกระบวนการทำงานของโซ่อุปทานทุกคนจะพูดถึงการบูรณาการกระบวนการในโซ่อุปทานแต่ยังไม่มีกรณีใดที่ทำให้เห็นว่ามีการบูรณาการกระบวนการในโซ่อุปทานจริง สิ่งเดียวที่เห็นอยู่ซึ่งถือได้ว่าเป็นขั้นตอนสูงสุดของการบริหารกลยุทธ์ในการบริหารจัดการทางด้านโซ่อุปทานที่เห็นในปัจจุบัน ก็คือ การทำ Collaboration หรือการทำงานร่วมกันเท่านั้น การเป็นหุ้นส่วนกันภายในโซ่อุปทานยังไม่มีการมองว่า จากการเป็นหุ้นส่วนแล้วจะกลายเป็นหนึ่งเดียวกันได้หรือไม่ซึ่งทางทฤษฎีเองก็บอกว่านี่คือ ระดับสูงสุดของโซ่อุปทานแล้ว แต่ในปัจจุบันยังไม่พบว่ามีบริษัทหรือโซ่อุปทานใดที่สามารถจะทำได้จริง ซึ่งก็ถือได้ว่าเป็นการท้าทายความสามารถในการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจให้เป็นระบบเดียวกันได้หรือไม่
