ข้อพิจารณาในการรวมศูนย์การจัดซื้อ

โดยนายบางมด


เป็นที่ทราบโดยทั่วกันแล้วว่า การจัดซื้อที่มีประสิทธิภาพนั้นสามารถช่วยลดต้นทุนราคาสินค้า และเพิ่มผลกำไรให้บริษัท รวมถึงเพิ่มความสามารถในการแข่งขันได้ในธุกิจ ดังนั้นการจัดรูปแบบทางการจัดซื้อของบริษัทได้อย่างถูกต้องเหมาะสมก็จะทำให้บริษัทสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดซื้อได้เป็นอย่างดีด้วย

ในบทความนี้จะกล่าวถึงเรื่องข้อพิจารณาในการจัดองค์กรการจัดซื้อแบบรวมศูนย์ ซึ่งการจัดองกร์การจัดซื้อแบบนี้จะมีข้อดีข้อเสียอย่างไร ควรใช้กับสินค้าและบริษัทประเภทใดจึงจะเหมาะสมนั้น จะได้กล่าวดังต่อไปนี้

จากที่มีงานวิจัย หรือบทความหลายชิ้นได้กล่าวว่าการกระจายอำนาจจัดซื้อ (De-Centralization) อาจเป็นสาเหตุหนึ่งที่มีส่วนทำให้กำไรของบริษัทอาจลดลงจากที่ควรได้รับ ดังนั้นการจัดองค์กรการจัดซื้อแบบรวมศูนย์ (Centralized Purchasing Organization) จึงเป็นวิธีหนึ่งที่ควรนำไปพิจารณาเพื่อนำพาบริษัทให้บรรลุถึงประสิทธิภาพในการดำเนินการสูงสุด รวมถึงการได้ผลประโยชน์กำไรสูงสุดด้วย ซึ่งข้อดี และข้อเสียของการจัดองค์กรการจัดซื้อแบบรวมศูนย์นี้คือ

ข้อดี ของการจัดซื้อแบบรวมศูนย์ คือ

1) พัสดุ หรือสินค้าที่จัดซื้อแบบรวมศูนย์นั้นจะทำให้เกิดความเป็นมาตรฐานเดียวกันทั่วทั้งองค์กร จากตัวอย่างในกรณีจัดซื้อเครื่องจักรผลิต ความมีมาตรฐานของเครื่องจักร หรือเลือกซื้อเครื่องจักรรุ่นเดียวกันในบริษัทแต่ละสาขาทำให้เกิดความสะดวกในการใช้งานเพราะไม่ต้องศึกษาวิธีการใช้งานที่หลากหลายรุ่น และยังสะดวกในการวางแผนบำรุงรักษา และการจัดเก็บอะไหล่ทดแทนด้วย

2) ลดการทำหน้าที่จัดซื้อที่ซ้ำซ้อนของแต่ละหน่วยงานลง รวมไปถึงการลดจำนวนการสั่งซื้อที่เกินความจำเป็น หรือซื้อจำนวนซ้ำซ้อนกันได้

3) การรวมจัดซื้อพัสดุหรือสินค้าชนิดเดียวกันในคราวละมากๆ จะสามารถทำให้ได้รับส่วนลดปริมาณ (Quantity Discount) จากผู้ขาย ทั้งยังเป็นการเพิ่มอำนาจการต่อรองกับผู้ขายด้วย

4) หากมีการสั่งซื้อในปริมาณที่มากจะสามารถลดค่าขนส่งต่อหน่วยพัสดุหรือสินค้าลงได้

5) การรวมอำนาจไว้ที่หน่วยงานซึ่งทำหน้าที่หลักเฉพาะด้านการจัดซื้อนั้น จะทำให้องค์กรสามารถสร้างบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญ และปฏิบัติงานจัดซื้อได้มีประสิทธิภาพมากกว่าหน่วยงานที่ทำหน้าหลักอื่นโดยมีหน้าที่การจัดซื้อเป็นหน้าที่รอง

6) ผู้ขายสามารถเสนอราคาที่ต่ำลงให้กับผู้ซื้อได้ เนื่องจากบริษัทผู้ขายมีต้นทุนในการดำเนินการที่ลดลงเช่น ลดจำนวนผู้แทนขายที่ต้องเดินทางไปพบผู้ซื้อในแต่ละแห่ง นั่นหมายถึงว่าบริษัทขายสามารถลดค่าใช้จ่ายในการขายลงได้ นอกจากนี้ บริษัทขายยังสามารถลดค่าใช้จ่ายจากการจัดทำเอกสารเช่น ใบส่งสินค้า ใบแจ้งหนี้ เป็นต้น

7) ผู้ซื้อสามารถลดค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อ (Purchasing Cost) ลงได้ เนื่องจากลดจำนวนครั้งในการรับพัสดุ การทดสอบเพื่อตรวจรับพัสดุ และลดการจัดทำเอกสารการจ่ายเงินให้กับผู้ขายด้วย

8) สามารถบริหารพัสดุ/สินค้าคงคลังได้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น เนื่องจากองค์กรมีความเชี่ยวชาญในเรื่องระดับพัสดุคงคลัง ระยะเวลานำ (Lead time) ในการสั่งซื้อ และราคาสินค้า

ข้อเสีย ของการจัดซื้อแบบรวมศูนย์ คือ

1) ขาดความเป็นอิสระของบริษัทสาขาในการตัดสินใจเลือกใช้พัสดุ และอุปกรณ์ที่จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินการ หรือทำการประหยัดได้ทางปฏิบัติจริง

2) การจัดองค์กรการซื้อแบบรวมศูนย์ จะทำให้เกิดความล่าช้าในการซื้อพัสดุ อาจเกิดจากสาเหตุที่ผู้ซื้อรอรวมจำนวนจากบริษัทสาขาให้มีปริมาณที่มากพอแล้วจึงดำเนินการจัดซื้อ ทำให้มีระยะเวลานำในการจัดซื้อที่นานขึ้น ดังนั้น บริษัทสาขาก็มักจะสต็อกพัสดุอุปกรณ์ไว้ในปริมาณที่สูงมากเพื่อชดเชยระยะเวลาที่เพิ่มขึ้นดังกล่าว ค่าใช้จ่ายในการถือครองพัสดุคงคลัง (Holding Cost) เพิ่มขึ้น และต้นทุนของบริษัทก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย

3) การจัดซื้อแบบรวมศูนย์ที่ส่วนกลาง อาจเป็นสาเหตุทำให้บริษัทสาขาขาดสัมพันธภาพร่วมกับชุมชนในท้องถิ่น หรือขาดการส่งเสริมการค้าขาย และการกระตุ้นเศรษฐกิจภายในท้องถิ่นที่บริษัทสาขาตั้งอยู่ ซึ่งอาจทำให้บริษัทขาดภาพพจน์ที่ดีในสายตาประชาชนในท้องถิ่นนั้นด้วย

4) ไม่เหมาะสมกับการจัดซื้อพัสดุ อุปกรณ์เพื่อสนับสนุนการผลิตสินค้าในแต่ละบริษัทสาขาที่แตกต่างกันได้

เมื่อพิจารณาถึงประเภทพัสดุหรือสินค้าที่เหมาะสมกับการจัดองค์กรจัดซื้อแบบรวมศูนย์นั้น สามารถแจกแจงประเภทพัสดุได้ดังนี้

1. เป็นพัสดุหรือสินค้าที่บริษัทแต่ละสาขามีความต้องการใช้โดยมีสเปคที่เหมือนกัน หรือมีความต้องการซื้อส่งของเดียวกัน (Commonality of purchase requirements)

2. เป็นพัสดุหรือสินค้าที่มีจำหน่ายอยู่ในทำเลที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ (Geographic location) เดียวกัน เนื่องจากความแตกต่างทางวัฒนธรรม การค้า อาจเป็นอุปสรรคในการค้าขายระหว่างสองพื้นที่ได้ ในกรณีที่มีปัญหาอุปสรรคมาก ก็มักใช้วิธีการกระจายอำนาจจัดซื้อให้บริษัทสาขาสามารถจัดซื้อพัสดุหรือสินค้าเองในพื้นที่ได้

3. เป็นพัสดุหรือสินค้าที่มีผู้ขายที่น้อยราย ทำให้อำนาจการต่อรองตกอยู่กับฝ่ายผู้ขายมากกว่าผู้ซื้อ ดังนั้นการจัดซื้อแบบรวมศูนย์ในปริมาณที่มากจะเป็นการช่วยเพิ่มอำนาจการเจรจาต่อรองของผู้ซื้อให้เท่าเทียมกับผู้ขายได้

4. เป็นพัสดุหรือสินค้าที่มีศักยภาพในการได้รับประโยชน์จากการสั่งซื้อในปริมาณที่มาก(Economic of scale)

5. เป็นพัสดุหรือสินค้าที่ต้องผลิตพิเศษหรือใช้ผู้ผลิตที่มีความชำนาญเป็นพิเศษ (Expertise require)

6. เป็นพัสดุหรือสินค้าที่มีความผันผวนของราคาขายสูง เหล็ก อลูมิเนียม ทองแดง น้ำมันเชื้อเพลิง ข้าวสาลี เป็นต้น

นอกจากนี้ประเภทบริษัทที่เหมาะสมกับการจัดองค์กรจัดซื้อแบบรวมศูนย์ ก็ควรเป็นบริษัทที่มีขนาดใหญ่ ผลิตสินค้าสำเร็จรูปที่มีรูปแบบเป็นมาตรฐาน หรือมีกระบวนการผลิตที่ต้องการใช้ชิ้นส่วนวัตถุดิบผลิตที่เป็นมาตรฐานและมีความต้องการใช้ในปริมาณที่มาก เช่นเครื่องใช้ไฟฟ้า ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ คอมพิวเตอร์ และ รถยนต์ เป็นต้น

ที่มา www.logisticscorner.com วันที่ 2 สิงหาคม 2552
http://www.logisticscorner.com/

การจัดการสินค้าคงคลังภายใต้ข้อจำกัดด้านการเงิน

โดยนายบางมด


ในตัวแบบการจัดการสินค้าคงคลังโดยทั่วไปนั้น มักจะสนใจแต่ในเรื่องของแผนการตัดสินใจผลิต (Operational Decision) และการควบคุมสินค้าคงคลัง(Inventory Control) ซึ่งที่ผ่านมาได้มีการเผยแพร่แนวคิดหรือหลักการเพื่อช่วยในการบริหารจัดการสินค้าคงคลังและเป็นที่รู้จักกันอย่างอย่างกว้างขว้างหลายเรื่องเช่น ตัวแบบสินค้าคงคลังสำหรับการสั่งซื้อที่ประหยัด (EOQ; Economic Order Quantity) และตัวแบบ newsvendor เป็นต้น โดยตัวแบบส่วนใหญ่ที่กล่าวมานั้นจะสมมติให้บริษัทผู้ผลิตสามารถวางแผนการตัดสินใจผลิตอย่างอิสระและมีความเหมาะสมที่สุดได้ตามข้อมูลความต้องการผลิตซึ่งรับมาจากปริมาณการสั่งสินค้าของลูกค้า รวมทั้งไม่มีข้อจำกัดด้านงบประมาณสำหรับการตัดสินใจจัดซื้อสินค้ามาเก็บคงคลังเพื่อรองรับการผลิตด้วย

สำหรับสถานการณ์จริง โดยเฉพาะบริษัทที่เพิ่งเริ่มกิจการใหม่นั้น บ่อยครั้งที่บริษัทประสบกับภาวะขาดแคลนเงินทุนในดำเนินการทำให้การตัดสินใจจัดซื้อสินค้ามาเก็บคงคลังเพื่อรองรับการผลิตถูกจำกัดโดยเงินทุนเหล่านั้นไปด้วย นอกจากนี้ บริษัททั้งขนาดเล็ก และขนาดกลางที่ธุรกิจประสบกับความล้มเหลวหรือล้มละลายก็มีสาเหตุด้านการเงินเข้ามาเกี่ยวข้อง เช่นจากการขาดสภาพคล่องเงินสดหมุนเวียน(Cash Flow) เป็นต้น ดังนั้นจึงมีแนวคิดใหม่เกี่ยวกับตัวแบบของการจัดการสินค้าคงคลังที่คำนึงถึงปัจจัยด้านการเงินเพื่อใช้ในการตัดสินใจวางแผนการผลิตออกมา ซึ่งแนวคิดนี้แบ่งเป็นกรณีหลักได้คือ ตัวแบบการจัดการสินค้าคงคลังภายใต้ข้อจำกัดด้านการเงินแบบที่ไม่มีการให้กู้ และให้ยืมเงินลงทุน และแบบที่มีการให้กู้ และให้ยืมเงินลงทุน รวมถึงแบบที่มีการจำกัดวงเงินให้กู้ยืมด้วย


ตัวแบบการจัดการสินค้าคงคลังภายใต้ข้อจำกัดด้านเงินลงทุน

บริษัทผู้ผลิตที่อยู่ในภาวะขาดแคลนเงินลงทุนจะทำการจัดการสินค้าคงคลังโดยการสั่งซื้อสินค้ามาคงคลังเสำหรับรองรับการผลิตในแต่ละช่วงจำนวนไม่มากนัก ซึ่งก็จะส่งผลให้บริษัทผลิตสินค้าได้น้อยลงและทำกำไรจากการผลิตสินค้าได้น้อยลงด้วยเช่นกัน

บริษัทผู้ผลิตที่มีสินทรัพย์โดยรวม(เงินทุนรวมกับมูลค่าสินค้าคงคลัง)ต่ำ มักจะมีเงินทุนที่ไม่เพียงพอกับการดำเนินการ ดังนั้นการจัดสรรเงินเพื่อนำไปใช้ทางด้านบริหารจัดการสินค้าคงคลังจึงทำได้น้อย ซึ่งก็ทำให้การบริหารจัดการสินค้าไม่สามารถทำได้อย่างดีและเหมาะสมที่สุด และถ้าหากบริษัทมีเงินทุนเพิ่มขึ้นเพียงเล็กน้อยปริมาณการสั่งซื้อสินค้ามาคงคลังเพื่อการผลิตก็จะเพิ่มขึ้นทันที เนื่องจากบริษัทยังมีความต้องการสินค้าคงคลังสำหรับรองรับการผลิตอยู่อีก สำหรับผู้ผลิตที่มีสินทรัพย์โดยรวมของบริษัทสูง ก็จะทำให้มีเงินทุนหรือมีสินค้าคงคลังที่เพียงพอกับการดำเนินการ สามารถที่จะทำการจัดการสินค้าคงคลังได้อย่างดีและเหมาะสมที่สุด แต่เมื่อบริษัทมีสินค้าคงคลังในปริมาณที่เพียงพอกับความต้องการแล้ว ก็จะลดปริมาณการสั่งซื้อสินค้าคงคลังเพื่อลดการใช้เงินลงทุน ลงอีกด้วย

ตัวแบบการจัดการสินค้าคงคลังภายใต้การตัดสินใจทางการเงิน

เมื่อบริษัทผู้ผลิตขาดเงินลงทุนในการดำเนินการ บริษัทอาจทำการกู้ยืมเงินจากธนาคารหรือสถาบันการเงิน ดังนั้นการจัดการสินค้าคงคลังจะไม่ได้พิจารณาปริมาณการสั่งซื้อสินค้าคงคลังเพียงอย่างเดียวแล้ว แต่จะพิจารณาด้านการเงินร่วมกับการตัดสินใจวางแผนการผลิตเพื่อก่อให้เกิดผลประโยชน์ของบริษัทสูงที่สุดด้วย สำหรับการกู้ยืมเงินทุนจากธนาคาร บริษัทผู้ผลิตควรกระทำก็ต่อเมื่อได้ใช้เงินทุนของบริษัทก่อนที่จะตัดสินใจกู้ยืมเงินทุนจากธนาคาร

การตัดสินใจทางด้านการเงินแบ่งได้ 2 กรณีดังนี้

กรณีแรก เป็นการตัดสินใจด้านการเงินกรณีที่ไม่มีข้อจำกัดด้านวงเงินกู้

บริษัทผู้ผลิตที่มีสินทรัพย์โดยรวมต่ำ มักจะมีเงินทุนที่ไม่เพียงพอกับการดำเนินการ และถ้ายังมีหนี้สินอยู่ บริษัทก็มักจะกู้ยืมเงินทุนจากธนาคารเพื่อใช้ในการบริหารจัดการสินค้าคงคลัง แต่การกู้ยืมเงินทุนเพื่อนำมาใช้สั่งซื้อสินค้ามาคงคลังรองรับการผลิตนั้นจะมีจำนวนและปริมาณที่ไม่มากนัก ถึงแม้ว่าบริษัทจะมีสินทรัพย์โดยรวมเพิ่มขึ้นแล้วก็ตาม สำหรับผู้ผลิตที่มีสินทรัพย์โดยรวมปานกลางก็มักจะมีเงินลงทุนที่เพียงพอกับการดำเนินการอยู่แล้ว บริษัทก็ไม่จำเป็นต้องกู้ยืมเงินมาลงทุน และสำหรับผู้ผลิตที่มีสินทรัพย์โดยรวมสูงจะมีเงินทุนและสินค้าคงคลังที่เพียงพอกับการดำเนินการอยู่แล้ว และยังเหลือเงินทุนบางส่วนด้วย บริษัทก็จะสามารถลดการสั่งซื้อสินค้ามาคงคลังลงได้ นอกจากนี้เงินทุนบางส่วนที่คงเหลือบริษัทยังสามารถฝากเงินเหล่านั้นไว้กับธนาคารเพื่อรับผลตอบแทนจากดอกเบี้ยได้อีกทางหนึ่งด้วย

กรณีที่สอง เป็นการตัดสินใจด้านการเงินกรณีที่มีข้อจำกัดด้านวงเงินกู้

ในสถานการณ์จริงการกู้ยืมเงินลงทุนสำหรับดำเนินการ ธนาคารจะพิจารณาวงเงินให้กู้ยืมจากมูลค่าสินทรัพย์รวมของบริษัทซึ่งมูลค่าสินค้าคงคลังก็เป็นส่วนหนึ่งของมูลค่าสินทรัพย์รวมของบริษัทด้วย ดังนั้นบริษัทที่มีเงินทุนต่ำแต่มีสินค้าคงคลังเป็นจำนวนมาก ก็สามารถที่จะได้รับวงเงินกู้ในจำนวนเงินมากเพียงพอสำหรับการดำเนินการจากธนาคาร สำหรับบริษัทผู้ผลิตที่มีสินทรัพย์ต่ำก็มักจะขาดเงินทุนหรือสินค้าคงคลังเพื่อรอวรับการผลิตทำให้ต้องการกู้ยิมเงินทุนจากธนาคารในวงเงินที่ต้องการ แต่เนื่องจากบริษัทมีสินทรัพย์ต่ำจึงได้รับวงเงินกู้ที่ต่ำตามไปด้วย ซึ่งจำนวนเงินทุนที่ต่ำนี้จะถูกนำไปใช้กับการจัดการสินค้าคงคลังเพื่อการผลิตทั้งหมด แต่ก็ไม่สามารถทำได้อย่างเหมาะสมและดีที่สุด

จากที่กล่าวมาข้างต้นจะเห็นว่าการบริการจัดการสินค้าคงคลัง ไม่ได้พิจารณาเพียงแต่ข้อมูลการผลิตหรือปริมาณการสั่งซื้อจากลูกค้าเท่านั้น แต่ยังมีปัจจัยอื่นๆอีก โดยเฉพาะปัจจัยด้านการเงินและการลงทุนซึ่งมีผลอย่างมากในการตัดสินใจวางแผนการผลิตว่าควรมีสินค้าคงคลังสำหรับรองรับการผลิตจำนวนเท่าใดและควรจะผลิตสินค้าจำนวนเท่าใด เนื่องจาก หากผลิตสินค้าน้อยเกินไปก็อาจทำให้เกิดการสูญเสียโอกาสการจำหน่ายสินค้า(Lost sale) ได้ แต่ถ้าผลิตสินค้ามากเกินไปก็อาจทำให้ต้องใช้เงินทุนมากตามไปด้วย และยิ่งถ้าสภาพคล่องทางการเงินของบริษัทไม่ดีด้วยแล้วก็อาจทำให้บริษัทขาดทุนถึงขั้นล้มละลายได้เลยทีเดียว ดังนั้นตัวแบบการจัดการสินค้าคงคลังภายใต้ข้อจำกัดด้านการเงินนี้ จึงนับว่ามีประโยชน์อย่างมากสำหรับการนำไปประยุกต์ใช้ในการดำเนินธุรกิจประเภทต่างๆได้เป็นอย่างดียิ่ง



ที่มา เว็บไซต์ Logistics Corner วันที่ 23 ก.ค. 2552
http://www.logisticscorner.com/

กลยุทธ์ในการบริหารวัตถุดิบและผู้ส่งมอบ

เรียบเรียงโดย ธิดารัตน์ ภัทราดูลย์
บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม
สาขาการจัดการโลจิสติกส์
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

1. กลยุทธ์ในการบริหาร

จากทฤษฎีการจัดกลุ่มผู้ส่งมอบโดยใช้ Portfolio Models สามารถจัดกลุ่มผู้ส่งมอบออกเป็น 4 ปะเภทตามกลุ่มวัตถุดิบที่ผู้ส่งมอบนั้นจัดหา ได้แก่ Non-critical items , Leverage items, Bottleneck items และ Strategic items ซึ่งวัตถุดิบในแต่ละกลุ่มจะมีลักษณะที่แตกต่างกันออกไป ดังนั้นแนวคิดที่ใช้ในการบริหารวัตถุดิบและผู้ส่งมอบแต่ละกลุ่มก็จะแตกต่างกันตามไปด้วย โดย Weele (2005) และ Ellram, et al. (1997) ได้เสนอแนวคิด ดังนี้

1.1 กลุ่ม Non-critical items

วัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่ม Non-critical items โดยส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบมีความเป็นมาตรฐานสูง แต่มีมูลค่าในการซื้อต่ำเมื่อเปรียบเทียบกับมูลค่ารวมในการจัดซื้อของบริษัท มีผู้ส่งมอบที่มีความสามารถในการจัดหาจำนวนมาก ดังนั้นแนวคิดหลักในการบริหารการจัดซื้อกลุ่มนี้ คือ การทำงานอย่างเป็นมาตรฐานลดความยุ่งยากของขั้นตอนการจัดซื้อเพื่อลดต้นทุนในด้านการบริหารการจัดซื้อ (administrative cost) ให้น้อยที่สุด ผู้ซื้อควรลดจำนวนผู้ส่งมอบลงให้เหลือน้อยที่สุดหรือเพียงรายเดียว โดยการบริหารความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบกลุ่มนี้ให้เป็นไปในระดับพื้นฐานทั่วไป ตัวอย่างวัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่มนี้ เช่น สารทำความสะอาด เครื่องใช้สำนักงาน อุปกรณ์ซ่อมบำรุงเครื่องจักร เป็นต้น

1.2 กลุ่ม Leverage items

วัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่ม Leverage items โดยส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบที่มีความเป็นมาตรฐานสูง มีจำนวนผู้ขายที่มีความสามารถในการจัดหามาก และมีมูลค่าการซื้อสูงเมื่อเปรียบเทียบกับมูลค่ารวมในการจัดซื้อของบริษัทซึ่งแสดงให้เห็นถึงความเกี่ยวโยงกับต้นทุนของสินค้าอย่างมาก หากต้นทุนของวัตถุดิบกลุ่มนี้มีการเปลี่ยนแปลงจะส่งผลต่อต้นทุนของสินค้าอย่างมีนัยสำคัญด้วยเช่นเดียวกัน ดังนั้นแนวคิดหลักในการบริหารการจัดซื้อกลุ่มนี้ คือ การให้ความสำคัญในด้านราคา โดยจะเปิดให้มีการแข่งขันด้านราคาระหว่างผู้ส่งมอบกันอย่างเต็มที่หรืออาจใช้วิธีการจัดประมูล ซึ่งการบริหารความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบกลุ่มนี้ควรมีการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีแบบสองทางกับผู้ส่งมอบ (two-way relationship) โดยอาจมีการจัดทำสัญญาการซื้อขายกัน ตัวอย่างวัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่มนี้ เช่น แผ่นเหล็ก ภาชนะบรรจุ เป็นต้น

1.3 กลุ่ม Bottleneck items

วัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่ม Bottleneck items โดยส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบที่มีความเป็นมาตรฐานต่ำ และมีมูลค่าการซื้อต่ำส่งผลให้ไม่มีอำนาจในการต่อรองกับผู้ส่งมอบ ทำให้ต้นทุนของวัตถุดิบกลุ่มนี้สูง ระยะเวลานาน และคุณภาพการบริการต่ำ ดังนั้นแนวคิดหลักในการบริหารการจัดซื้อกลุ่มนี้ คือ ผู้ซื้อต้องพยายามทำให้วัตถุดิบกลุ่มนี้มีความเป็นมาตรฐานมากขึ้นหรือลดความจำเพาะเจาะจงลง โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อหาวัตถุดิบทดแทน ซึ่งการบริหารความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบกลุ่มนี้ สำหรับการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ เนื่องจากมูลค่าการสั่งซื้อน้อยทำให้ไม่มีความดึงดูดใจผู้ส่งมอบในการพัฒนาความสัมพันธ์กับบริษัทผู้ซื้อ ตัวอย่างวัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่มนี้ เช่น สารให้สีในอุตสาหกรรมผลิตสี ตัวทำปฏิกิริยาในอุตสาหกรรมเคมี สารแต่งกลิ่นรสในอุตสาหกรรมอาหาร แผ่นเหล็ก เป็นต้น

1.4 กลุ่ม Strategic items

วัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่ม Strategic items โดยส่วนใหญ่เป็นวัตถุที่มีความเป็นมาตรฐานต่ำ แต่มีมูลค่าการสั่งซื้อสูงส่งผลต่อต้นทุนของสินค้าอย่างมากเช่นเดียวกับวัตถุดิบกลุ่ม Leverage items จึงเป็นวัตถุดิบกลุ่มที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรสูงมาก มีจำนวนผู้ขายที่ทำการซื้อขายน้อยรายและไม่สามารถเปลี่ยนผู้ขายได้ง่ายเนื่องจากมีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงผู้ส่งมอบ ดังนั้นแนวคิดหลักในการบริหารการจัดซื้อกลุ่มนี้ คือ ใช้จุดแข็งของบริษัทในการชักนำผู้ส่งมอบเข้ามามีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดเพื่อให้ผู้ส่งมอบได้มั่นใจถึงการส่งมอบวัตถุดิบในระยะยาว ตัวอย่างวัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่มนี้ เช่น เครื่องยนต์ในอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์ ขวดในอุตสาหกรรมผลิตเบียร์ เป็นต้น

2. การนำแนวความคิดการบริหารพันธมิตรไปปฏิบัติ

จากกลยุทธ์ในการบริหารวัตถุดิบผู้ส่งมอบเพื่อให้เห็นภาพที่ชัดเจนขึ้นและเป็นแนวทางในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ รุธิร์ พนมยงค์ และคณะ (2550) ได้นำเสนอถึงการนำแนวความคิดการบริหารพันธมิตรในโซ่อุปทานไปปฏิบัติ โดยแบ่งเป็น 2 ระดับ ด้วยกัน คือ ระดับแรก สมาชิกทุกคนในโซ่อุปทานมีแนวโน้มหรือมีความเอนเอียงในระดับหนึ่งที่ต้องการจะบริหารโซ่อุปทานร่วมกัน โดยมีความเชื่อว่าจะเป็นผลดีต่อบริษัทของตนในที่สุด ซึ่งถือว่าเป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารโซ่อุปทาน หรือเรียกว่า Supply Chain Orientation โดยสมาชิกแต่ละคนมีแนวโน้มของความต้องการที่จะทำงานร่วมกันในลักษณะที่เป็นหุ้นส่วนหรือพันธมิตร เพื่อให้การบริหารโซ่อุปทานนั้นมีประสิทธิภาพมากขึ้นในภาพรวมหรือที่เรียกว่า “การบริหารทั้งระบบให้มีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผล” จุดเริ่มต้นของการบริหารโซ่อุปทาน (Supply Chain Orientation) คือ ความไว้วางใจกัน (trust) ระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานในระดับหนึ่ง จากความต้องการที่ตรงกันและผลประโยชน์ร่วมกันที่สมาชิกแต่ละคนคาดหวังว่า บริษัทของตนจะได้รับจากการร่วมมือในการบริหารโซ่อุปทานเดียวกัน เพราะถ้าหากไม่มีความไว้วางใจกันแล้วความเป็นพันธมิตรหรือหุ้นส่วนก็มิอาจเกิดขึ้นได้ องค์ประกอบที่สอง คือ การมีพันธะสัญญา (Commitment) ต่อกันว่าจะทำงานร่วมกันทั้งในทางวาจาแบะในทางปฏิบัติโดยสมาชิกทุกคนจะต้องมีความพร้อมที่จะมีพันธะสัญญาต่อกันในระดับหนึ่ง ส่วนองค์ประกอบที่สาม ก็คือ การพึ่งพาอาศัยกันและกันระหว่างสมาชิก (Interdependent) โดยสมาชิกทุกคนจะต้องเห็นความสำคัญของสมาชิกคนอื่น ๆ และในขณะเดียวกันก็ตระหนักถึงความสำคัญของตนเองต่อเพื่อนสมาชิกเช่นกัน องค์ประกอบสุดท้ายของจุดเริ่มต้นของการบริหารโซ่อุปทาน (Supply Chain Orientation) คือ การประสานงานสอดคล้องกันของสมาชิกที่อยู่ในโซ่อุปทานทั้งในระดับบริหารและระดับปฏิบัติการรวมทั้งวัฒนธรรมบริษัทต่าง ๆ หรือ เรียกว่า Organisational Compatibility

นอกเหนือจากองค์ประกอบแรก คือ ความไว้วางใจ ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างความเป็นพันธมิตรหรือความเป็นหุ้นส่วนในโซ่อุปทาน การมีพันธะสัญญา การพึ่งพาอาศัยกัน จนกระทั่งองค์ประกอบสุดท้าย คือ การประสานงานสอดคล้องกันระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานนั้น ในทางปฏิบัติจุดเริ่มต้นของการบริหารโซ่อุปทาน (Supply Chain Orientation) จะต้องมีองค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งนั่นก็คือระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานจะต้องมีผู้นำ แม้ว่าความสัมพันธ์นี้จะเป็นไปในลักษณะหุ้นส่วนแต่ไม่จำเป็นว่าทุกคนจะต้องเป็นหุ้นส่วนในระดับที่เท่าเทียมกัน โดยผู้นำเปรียบเสมือนผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่มีอำนาจระดับหนึ่งในการเข้าไปมีบทบาทในการบริหารการจัดการโซ่อุปทานนั้นมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น และถึงแม้จะถือหุ้นเท่าเทียมกันก็ต้องมีบริษัทหนึ่งเข้ามามีบทบาทเป็นแกนนำในการบริหารจัดการโซ่อุปทานโดยรวมมิเช่นนั้นการบริหารโซ่อุปทานก็มิอาจจะดำเนินต่อไปได้ ทั้งนี้ผู้นำจะมีหน้าที่มองภาพรวมของโซ่อุปทานและต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงของสมาชิกที่เหลือทุกคนเพื่อให้โซ่อุปทานโดยรวมสามารถแข่งขันได้ดีขึ้นและมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น อีกทั้งในระดับปฏิบัติการก็ต้องมีการประสานงานกัน แลกเปลี่ยนข้อมูลกันเพื่อที่จะเข้าไปเป็นหุ้นส่วนในโซ่อุปทานของทุกบริษัทและจะเป็นโอกาสในการเสริมศักยภาพทางด้านการแข่งขันให้แก่ธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจขนาดกลางและเล็ก กล่าวโดยสรุป คือ การบริหารความเป็นหุ้นส่วนด้วยกันในโซ่อุปทานเป็นสิ่งที่จะเสริมความสามารถทางด้านการแข่งขันของหุ้นส่วนของบริษัทต่าง ๆ ที่ร่วมอยู่ในโซ่อุปทานเดียวกันซึ่งมาช่วยกันบริหารตัวโซ่อุปทานเพื่อไปตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายใต้เงื่อนไขต้นทุนในโซ่อุปทานที่ต่ำที่สุด แต่การเป็นหุ้นส่วนอย่างเดียวคงไม่เพียงพอยังจะต้องมองต่อไปว่าหลังจากเป็นหุ้นส่วนกันแล้วสามารถทำให้โซ่อุปทานนั้นเป็นไปในเชิงบูรณาการได้หรือไม่

ในปัจจุบันหากพิจารณาในด้านทฤษฎีกระบวนการทำงานของโซ่อุปทานทุกคนจะพูดถึงการบูรณาการกระบวนการในโซ่อุปทานแต่ยังไม่มีกรณีใดที่ทำให้เห็นว่ามีการบูรณาการกระบวนการในโซ่อุปทานจริง สิ่งเดียวที่เห็นอยู่ซึ่งถือได้ว่าเป็นขั้นตอนสูงสุดของการบริหารกลยุทธ์ในการบริหารจัดการทางด้านโซ่อุปทานที่เห็นในปัจจุบัน ก็คือ การทำ Collaboration หรือการทำงานร่วมกันเท่านั้น การเป็นหุ้นส่วนกันภายในโซ่อุปทานยังไม่มีการมองว่า จากการเป็นหุ้นส่วนแล้วจะกลายเป็นหนึ่งเดียวกันได้หรือไม่ซึ่งทางทฤษฎีเองก็บอกว่านี่คือ ระดับสูงสุดของโซ่อุปทานแล้ว แต่ในปัจจุบันยังไม่พบว่ามีบริษัทหรือโซ่อุปทานใดที่สามารถจะทำได้จริง ซึ่งก็ถือได้ว่าเป็นการท้าทายความสามารถในการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจให้เป็นระบบเดียวกันได้หรือไม่

ที่มา http://www.logisticscorner.com/