กลยุทธ์ในการบริหารวัตถุดิบและผู้ส่งมอบ

เรียบเรียงโดย ธิดารัตน์ ภัทราดูลย์
บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม
สาขาการจัดการโลจิสติกส์
มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

1. กลยุทธ์ในการบริหาร

จากทฤษฎีการจัดกลุ่มผู้ส่งมอบโดยใช้ Portfolio Models สามารถจัดกลุ่มผู้ส่งมอบออกเป็น 4 ปะเภทตามกลุ่มวัตถุดิบที่ผู้ส่งมอบนั้นจัดหา ได้แก่ Non-critical items , Leverage items, Bottleneck items และ Strategic items ซึ่งวัตถุดิบในแต่ละกลุ่มจะมีลักษณะที่แตกต่างกันออกไป ดังนั้นแนวคิดที่ใช้ในการบริหารวัตถุดิบและผู้ส่งมอบแต่ละกลุ่มก็จะแตกต่างกันตามไปด้วย โดย Weele (2005) และ Ellram, et al. (1997) ได้เสนอแนวคิด ดังนี้

1.1 กลุ่ม Non-critical items

วัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่ม Non-critical items โดยส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบมีความเป็นมาตรฐานสูง แต่มีมูลค่าในการซื้อต่ำเมื่อเปรียบเทียบกับมูลค่ารวมในการจัดซื้อของบริษัท มีผู้ส่งมอบที่มีความสามารถในการจัดหาจำนวนมาก ดังนั้นแนวคิดหลักในการบริหารการจัดซื้อกลุ่มนี้ คือ การทำงานอย่างเป็นมาตรฐานลดความยุ่งยากของขั้นตอนการจัดซื้อเพื่อลดต้นทุนในด้านการบริหารการจัดซื้อ (administrative cost) ให้น้อยที่สุด ผู้ซื้อควรลดจำนวนผู้ส่งมอบลงให้เหลือน้อยที่สุดหรือเพียงรายเดียว โดยการบริหารความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบกลุ่มนี้ให้เป็นไปในระดับพื้นฐานทั่วไป ตัวอย่างวัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่มนี้ เช่น สารทำความสะอาด เครื่องใช้สำนักงาน อุปกรณ์ซ่อมบำรุงเครื่องจักร เป็นต้น

1.2 กลุ่ม Leverage items

วัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่ม Leverage items โดยส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบที่มีความเป็นมาตรฐานสูง มีจำนวนผู้ขายที่มีความสามารถในการจัดหามาก และมีมูลค่าการซื้อสูงเมื่อเปรียบเทียบกับมูลค่ารวมในการจัดซื้อของบริษัทซึ่งแสดงให้เห็นถึงความเกี่ยวโยงกับต้นทุนของสินค้าอย่างมาก หากต้นทุนของวัตถุดิบกลุ่มนี้มีการเปลี่ยนแปลงจะส่งผลต่อต้นทุนของสินค้าอย่างมีนัยสำคัญด้วยเช่นเดียวกัน ดังนั้นแนวคิดหลักในการบริหารการจัดซื้อกลุ่มนี้ คือ การให้ความสำคัญในด้านราคา โดยจะเปิดให้มีการแข่งขันด้านราคาระหว่างผู้ส่งมอบกันอย่างเต็มที่หรืออาจใช้วิธีการจัดประมูล ซึ่งการบริหารความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบกลุ่มนี้ควรมีการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีแบบสองทางกับผู้ส่งมอบ (two-way relationship) โดยอาจมีการจัดทำสัญญาการซื้อขายกัน ตัวอย่างวัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่มนี้ เช่น แผ่นเหล็ก ภาชนะบรรจุ เป็นต้น

1.3 กลุ่ม Bottleneck items

วัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่ม Bottleneck items โดยส่วนใหญ่เป็นวัตถุดิบที่มีความเป็นมาตรฐานต่ำ และมีมูลค่าการซื้อต่ำส่งผลให้ไม่มีอำนาจในการต่อรองกับผู้ส่งมอบ ทำให้ต้นทุนของวัตถุดิบกลุ่มนี้สูง ระยะเวลานาน และคุณภาพการบริการต่ำ ดังนั้นแนวคิดหลักในการบริหารการจัดซื้อกลุ่มนี้ คือ ผู้ซื้อต้องพยายามทำให้วัตถุดิบกลุ่มนี้มีความเป็นมาตรฐานมากขึ้นหรือลดความจำเพาะเจาะจงลง โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อหาวัตถุดิบทดแทน ซึ่งการบริหารความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบกลุ่มนี้ สำหรับการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ เนื่องจากมูลค่าการสั่งซื้อน้อยทำให้ไม่มีความดึงดูดใจผู้ส่งมอบในการพัฒนาความสัมพันธ์กับบริษัทผู้ซื้อ ตัวอย่างวัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่มนี้ เช่น สารให้สีในอุตสาหกรรมผลิตสี ตัวทำปฏิกิริยาในอุตสาหกรรมเคมี สารแต่งกลิ่นรสในอุตสาหกรรมอาหาร แผ่นเหล็ก เป็นต้น

1.4 กลุ่ม Strategic items

วัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่ม Strategic items โดยส่วนใหญ่เป็นวัตถุที่มีความเป็นมาตรฐานต่ำ แต่มีมูลค่าการสั่งซื้อสูงส่งผลต่อต้นทุนของสินค้าอย่างมากเช่นเดียวกับวัตถุดิบกลุ่ม Leverage items จึงเป็นวัตถุดิบกลุ่มที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรสูงมาก มีจำนวนผู้ขายที่ทำการซื้อขายน้อยรายและไม่สามารถเปลี่ยนผู้ขายได้ง่ายเนื่องจากมีต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงผู้ส่งมอบ ดังนั้นแนวคิดหลักในการบริหารการจัดซื้อกลุ่มนี้ คือ ใช้จุดแข็งของบริษัทในการชักนำผู้ส่งมอบเข้ามามีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดเพื่อให้ผู้ส่งมอบได้มั่นใจถึงการส่งมอบวัตถุดิบในระยะยาว ตัวอย่างวัตถุดิบที่อยู่ในกลุ่มนี้ เช่น เครื่องยนต์ในอุตสาหกรรมผลิตรถยนต์ ขวดในอุตสาหกรรมผลิตเบียร์ เป็นต้น

2. การนำแนวความคิดการบริหารพันธมิตรไปปฏิบัติ

จากกลยุทธ์ในการบริหารวัตถุดิบผู้ส่งมอบเพื่อให้เห็นภาพที่ชัดเจนขึ้นและเป็นแนวทางในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ รุธิร์ พนมยงค์ และคณะ (2550) ได้นำเสนอถึงการนำแนวความคิดการบริหารพันธมิตรในโซ่อุปทานไปปฏิบัติ โดยแบ่งเป็น 2 ระดับ ด้วยกัน คือ ระดับแรก สมาชิกทุกคนในโซ่อุปทานมีแนวโน้มหรือมีความเอนเอียงในระดับหนึ่งที่ต้องการจะบริหารโซ่อุปทานร่วมกัน โดยมีความเชื่อว่าจะเป็นผลดีต่อบริษัทของตนในที่สุด ซึ่งถือว่าเป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารโซ่อุปทาน หรือเรียกว่า Supply Chain Orientation โดยสมาชิกแต่ละคนมีแนวโน้มของความต้องการที่จะทำงานร่วมกันในลักษณะที่เป็นหุ้นส่วนหรือพันธมิตร เพื่อให้การบริหารโซ่อุปทานนั้นมีประสิทธิภาพมากขึ้นในภาพรวมหรือที่เรียกว่า “การบริหารทั้งระบบให้มีประสิทธิภาพและเกิดประสิทธิผล” จุดเริ่มต้นของการบริหารโซ่อุปทาน (Supply Chain Orientation) คือ ความไว้วางใจกัน (trust) ระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานในระดับหนึ่ง จากความต้องการที่ตรงกันและผลประโยชน์ร่วมกันที่สมาชิกแต่ละคนคาดหวังว่า บริษัทของตนจะได้รับจากการร่วมมือในการบริหารโซ่อุปทานเดียวกัน เพราะถ้าหากไม่มีความไว้วางใจกันแล้วความเป็นพันธมิตรหรือหุ้นส่วนก็มิอาจเกิดขึ้นได้ องค์ประกอบที่สอง คือ การมีพันธะสัญญา (Commitment) ต่อกันว่าจะทำงานร่วมกันทั้งในทางวาจาแบะในทางปฏิบัติโดยสมาชิกทุกคนจะต้องมีความพร้อมที่จะมีพันธะสัญญาต่อกันในระดับหนึ่ง ส่วนองค์ประกอบที่สาม ก็คือ การพึ่งพาอาศัยกันและกันระหว่างสมาชิก (Interdependent) โดยสมาชิกทุกคนจะต้องเห็นความสำคัญของสมาชิกคนอื่น ๆ และในขณะเดียวกันก็ตระหนักถึงความสำคัญของตนเองต่อเพื่อนสมาชิกเช่นกัน องค์ประกอบสุดท้ายของจุดเริ่มต้นของการบริหารโซ่อุปทาน (Supply Chain Orientation) คือ การประสานงานสอดคล้องกันของสมาชิกที่อยู่ในโซ่อุปทานทั้งในระดับบริหารและระดับปฏิบัติการรวมทั้งวัฒนธรรมบริษัทต่าง ๆ หรือ เรียกว่า Organisational Compatibility

นอกเหนือจากองค์ประกอบแรก คือ ความไว้วางใจ ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างความเป็นพันธมิตรหรือความเป็นหุ้นส่วนในโซ่อุปทาน การมีพันธะสัญญา การพึ่งพาอาศัยกัน จนกระทั่งองค์ประกอบสุดท้าย คือ การประสานงานสอดคล้องกันระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานนั้น ในทางปฏิบัติจุดเริ่มต้นของการบริหารโซ่อุปทาน (Supply Chain Orientation) จะต้องมีองค์ประกอบที่สำคัญอีกประการหนึ่งนั่นก็คือระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทานจะต้องมีผู้นำ แม้ว่าความสัมพันธ์นี้จะเป็นไปในลักษณะหุ้นส่วนแต่ไม่จำเป็นว่าทุกคนจะต้องเป็นหุ้นส่วนในระดับที่เท่าเทียมกัน โดยผู้นำเปรียบเสมือนผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่มีอำนาจระดับหนึ่งในการเข้าไปมีบทบาทในการบริหารการจัดการโซ่อุปทานนั้นมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น และถึงแม้จะถือหุ้นเท่าเทียมกันก็ต้องมีบริษัทหนึ่งเข้ามามีบทบาทเป็นแกนนำในการบริหารจัดการโซ่อุปทานโดยรวมมิเช่นนั้นการบริหารโซ่อุปทานก็มิอาจจะดำเนินต่อไปได้ ทั้งนี้ผู้นำจะมีหน้าที่มองภาพรวมของโซ่อุปทานและต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงของสมาชิกที่เหลือทุกคนเพื่อให้โซ่อุปทานโดยรวมสามารถแข่งขันได้ดีขึ้นและมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น อีกทั้งในระดับปฏิบัติการก็ต้องมีการประสานงานกัน แลกเปลี่ยนข้อมูลกันเพื่อที่จะเข้าไปเป็นหุ้นส่วนในโซ่อุปทานของทุกบริษัทและจะเป็นโอกาสในการเสริมศักยภาพทางด้านการแข่งขันให้แก่ธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจขนาดกลางและเล็ก กล่าวโดยสรุป คือ การบริหารความเป็นหุ้นส่วนด้วยกันในโซ่อุปทานเป็นสิ่งที่จะเสริมความสามารถทางด้านการแข่งขันของหุ้นส่วนของบริษัทต่าง ๆ ที่ร่วมอยู่ในโซ่อุปทานเดียวกันซึ่งมาช่วยกันบริหารตัวโซ่อุปทานเพื่อไปตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายใต้เงื่อนไขต้นทุนในโซ่อุปทานที่ต่ำที่สุด แต่การเป็นหุ้นส่วนอย่างเดียวคงไม่เพียงพอยังจะต้องมองต่อไปว่าหลังจากเป็นหุ้นส่วนกันแล้วสามารถทำให้โซ่อุปทานนั้นเป็นไปในเชิงบูรณาการได้หรือไม่

ในปัจจุบันหากพิจารณาในด้านทฤษฎีกระบวนการทำงานของโซ่อุปทานทุกคนจะพูดถึงการบูรณาการกระบวนการในโซ่อุปทานแต่ยังไม่มีกรณีใดที่ทำให้เห็นว่ามีการบูรณาการกระบวนการในโซ่อุปทานจริง สิ่งเดียวที่เห็นอยู่ซึ่งถือได้ว่าเป็นขั้นตอนสูงสุดของการบริหารกลยุทธ์ในการบริหารจัดการทางด้านโซ่อุปทานที่เห็นในปัจจุบัน ก็คือ การทำ Collaboration หรือการทำงานร่วมกันเท่านั้น การเป็นหุ้นส่วนกันภายในโซ่อุปทานยังไม่มีการมองว่า จากการเป็นหุ้นส่วนแล้วจะกลายเป็นหนึ่งเดียวกันได้หรือไม่ซึ่งทางทฤษฎีเองก็บอกว่านี่คือ ระดับสูงสุดของโซ่อุปทานแล้ว แต่ในปัจจุบันยังไม่พบว่ามีบริษัทหรือโซ่อุปทานใดที่สามารถจะทำได้จริง ซึ่งก็ถือได้ว่าเป็นการท้าทายความสามารถในการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจให้เป็นระบบเดียวกันได้หรือไม่

ที่มา http://www.logisticscorner.com/

การพัฒนาผู้ส่งมอบ(Supplier Development)

เรียบเรียงโดย ธิดารัตน์ ภัทราดูลย์
บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม

สาขาการจัดการโลจิสติกส์

มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

การที่จะทำการจัดซื้อจัดหาสินค้าหรือวัตถุดิบชนิดใดชนิดหนึ่งนั้น กลยุทธ์หนึ่งในการสร้างความได้เปรียบก็คือการสร้างและการพัฒนาผู้ส่งมอบ ซึ่งรูปแบบของการพัฒนาผู้ส่งมอบมีหลายรูปแบบ โดย รุธิร์ พนมยงค์ และคณะ (2550) ได้กล่าวอ้างถึง การแบ่งประเภทของผู้ส่งมอบ โดยสมาคมการบริหารการจัดซื้อแห่งชาติ (Nation Association of Purchasing Management : NAPM) ซึ่งแบ่งผู้ส่งมอบออกเป็น 4 ประเภทหลักๆ ตามความสัมพันธ์ระหว่างผู้ส่งมอบกับธุรกิจ ได้ดังนี้

1. ผู้ส่งมอบที่ผ่านการคัดเลือก (Approved Suppliers) เป็นผู้ส่งมอบที่ผ่านกระบวนการคัดเลือกของธุรกิจในเบื้องต้น และได้รับการยอมรับให้อยู่ในรายชื่อของผู้ส่งมอบของวัตถุดิบนั้นๆ ของธุรกิจ หรือเรียกว่า บัญชีรายชื่อผู้ส่งมอบที่ผ่านการคัดเลือก (Approve Vendor List /AVL) ซึ่งผู้ส่งมอบที่จะอยู่ในรายชื่อของธุรกิจได้นั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีคุณสมบัติเฉพาะ ดังนี้

- วัตถุดิบหรือสินค้าของผู้ส่งมอบมีลักษณะตรงตามข้อกำหนดและคุณสมบัติที่กำหนดไว้ของบริษัท

- ราคาที่ผู้ส่งมอบนำเสนอเป็นราคาที่ยอมรับได้ในตลาด

- ผู้ส่งมอบมีความสามารถที่จะส่งมอบสินค้าหรือวัตถุดิบได้ตรงตามเวลาและปริมาณที่ต้องการ

2. ผู้ส่งมอบในลำดับต้น (Preferred Suppliers) เป็นผู้ส่งมอบที่ดำเนินธุรกิจกับบริษัทอยู่แล้ว โดยมีการจัดส่งสินค้าหรือวัตถุดิบให้กับบริษัทอย่างสม่ำเสมอและสามารถตอบสนองต่อความต้องการของบริษัทได้อย่างดี เช่น มีการส่งมอบวัตถุดิบหรือสินค้าที่ตรงเวลาและปริมาณที่ต้องการ คุณภาพของวัตถุดิบหรือสินค้าตรงตามที่ตกลง ราคาของวัตถุดิบหรือสินค้ามีความสมเหตุสมผล นอกจากนี้ยังมีคุณลักษณะพิเศษบางอย่างที่เพิ่มเติมขึ้นจากผู้ส่งมอบที่ผ่านการคัดเลือก (Approved Suppliers) ดังนี้

- เมื่อบริษัทมีการปรับเปลี่ยนเงื่อนไขของการส่งมอบวัตถุดิบหรือสินค้า เช่น ปริมาณการสั่งซื้อ ระยะเวลาในการส่งมอบ คุณสมบัติของวัตถุดิบหรือสินค้า เป็นต้น ผู้ส่งมอบก็สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขดังกล่าวได้อย่างดี

- ต้องเป็นผู้ส่งมอบที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ สามารถนำเสนอรูปแบบของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จะทำให้ตลาดและลูกค้ามีความพึงพอใจยิ่งขึ้น

- หากเกิดปัญหาเกี่ยวกับเรื่องการส่งมอบสินค้าหรือวัตถุดิบ ผู้ส่งมอบที่อยู่ในประเภทนี้จะมีการแจ้งเตือนบริษัทที่เป็นลูกค้าของตนล่วงหน้าถึงปัญหาที่จะเกิดขึ้น เพื่อที่ว่า บริษัทนั้นๆ จะได้มีการวางแผนปรับปรุงการผลิต รวมถึงแผนการรองรับด้านอื่นๆ

- ผู้ส่งมอบที่อยู่ในประเภทนี้จะมีห้องทดลอง เพื่อทดสอบและตรวจสอบคุณภาพของวัตถุดิบหรือสินค้าก่อนที่จะทำการส่งมอบให้กับลูกค้าของตน อีกทั้งยังต้องสามารถออกเอกสารการรับรองคุณภาพสินค้าหรือวัตถุดิบให้กับลูกค้าได้อีกด้วย

- ผู้ส่งมอบที่อยู่ในประเภทนี้จะต้องเป็นผู้ส่งมอบที่มีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาความสัมพันธ์ในระยะยาวกับบริษัทที่เป็นลูกค้าของตน

3. ผู้ส่งมอบที่ได้รับการยอมรับ (Certified Suppliers) เป็นผู้ส่งมอบที่มีระบบคุณภาพที่สามารถทดแทนระบบการควบคุมคุณภาพของบริษัทได้ ทำให้สินค้าหรือวัตถุดิบทีส่งมาจากผู้ส่งมอบไม่จำเป็นต้องมีการตรวจสอบสินค้าหรือวัตถุดิบที่รับเข้ามา (Incoming Quality Control Inspection) ซึ่งลักษณะเช่นนี้แสดงถึงความไว้วางใจในระบบการตรวจสอบคุณภาพของผู้ส่งมอบที่อยู่ในประเภทนี้ โดยปกติแล้วบริษัทจะมีการตรวจสอบระบบต่างๆ ของผู้ส่งมอบประเภทที่ได้รับการยอมรับ อาทิเช่น ระบบการตรวจรับวัตถุดิบของผู้ส่งมอบ ระบบการผลิตสินค้าหรือวัตถุดิบของผู้ส่งมอบ ระบบการตรวจสอบก่อนมีการส่งมอบสินค้าให้ลูกค้า เป็นต้น ซึ่งระบบการตรวจสอบก่อนที่จะทำการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าของผู้ส่งมอบแต่ละรายนั้นมักจะมีลักษณะที่คล้ายคลึงกับการตรวจเช็คคุณภาพของวัตถุดิบของลูกค้าเมื่อผู้ส่งมอบได้ส่งมอบวัตถุดิบหรือสินค้าชนิดนั้นๆ สรุปแล้วผู้ส่งมอบที่ได้รับการยอมรับนี้เป็นผู้ส่งมอบที่ได้รับความไว้วางใจสูงมากในแง่คุณภาพ ไม่เกิดการส่งคืนสินค้าหรือวัตถุดิบ นอกจากนี้จะต้องเป็นผู้ส่งมอบที่มีข้อตกลงในอันที่จะพัฒนาความสัมพันธ์ไปสู่ความสัมพันธ์ระยะยาวกับบริษัท

4. ผู้ส่งมอบที่อยู่ในฐานะหุ้นส่วน (Partnership Suppliers) เป็นผู้ส่งมอบที่มีปริมาณการซื้อขายวัตถุดิบหรือสินค้ากับบริษัทมากที่สุดและมีการดำเนินงานร่วมกันในฐานะหุ้นส่วนที่จะได้รับประโยชน์ร่วมกันจากการซื้อขายสินค้าหรือวัตถุดิบ ตลอดจนการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์กันอย่างยุติธรรมด้วยเช่นเดียวกัน นอกจากนี้ยังหมายรวมถึงการทำงานในด้านอื่นๆ ร่วมกัน เช่น การวางแผนการส่งมอบ การร่วมกันพัฒนาสินค้าใหม่ เป็นต้น นอกเหนือจากคุณลักษณะพิเศษที่กล่าวมาแล้ว ยังรวมถึงการเป็นผู้ส่งมอบที่มีความรู้ความสามารถ มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในด้านการนำเอาเทคโนโลยีมาปรับใช้ตลอดจนการมีข้อตกลงร่วมกันในด้านของการส่งมอบสินค้าที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามเงื่อนไขหรือการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ซึ่งโดยทั่วไปแล้วผู้ส่งมอบที่มีการดำเนินการวิจัยและพัฒนาสินค้าร่วมกับบริษัท จะมีการลงทุนในสินค้านั้นๆ ร่วมกันด้วย ทำให้เกิดการร่วมทุนกันที่จะพัฒนาสินค้าในอนาคตจากผลกำไรที่เกิดขึ้น

ที่มา http://www.logisticscorner.com/

การเปลี่ยนถ่ายสินค้า(Crossdocking)) : Just in time for distribution

แปลและเรียบเรียงโดย สรวิศ รัตนพิไชย

สาขาการจัดการโลจิสติกส์(รุ่นที่ 5)

บัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรม

มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

การจัดการคลังสินค้าโดยปราศจากสินค้าคงคลัง(Warehousing without inventory)

จาก 4 กิจกรรมหลักในการจัดการคลังสินค้า ซึ่งได้แก่ การรับสินค้า(Receiving) การจัดเก็บ(storage) การหยิบสินค้า(Order picking) และ การจัดส่งสินค้า(Shipping) มี 2 กิจกรรมหลักคือ storage และ order picking ที่มีค่าใช้จ่ายมากที่สุด โดยเฉพาะ storage จะมีค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับการถือครองสินค้าคงคลัง (inventory holding cost) และ order picking จะมีค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับแรงงาน(Labor Cost)ในการปฏิบัติงาน

การเปลี่ยนถ่ายสินค้า(Crossdocking) จึงเป็นเทคนิคหนึ่งในการขจัดกิจกรรมการจัดเก็บ และการหยิบสินค้า ในคลังสินค้า โดยที่ยังสามารถดำเนินการรับสินค้าและการจัดส่งสินค้าได้ต่อไป และเป็นแนวคิดที่จะขนย้ายสินค้าโดยตรงจากการรับสินค้าเข้าและส่งสินค้าออกไปทันทีโดยปราศจากการจัดเก็บสินค้าไว้ก่อน ซึ่งโดยปกติการจัดส่งโดยใช้วิธี Crossdock นี้ จะใช้เวลาน้อยกว่า 24 ชั่วโมง และบางครั้งก็สามารถใช้เวลาได้น้อยกว่า 1 ชั่วโมงด้วย

Crossdock เป็นวิธีอำนวยความสะดวกในการขนถ่ายสินค้า โดยเมื่อรถบรรทุกสินค้ามาถึงพร้อมกับสินค้าที่ต้องการการคัดแยกประเภทสินค้า การรวบรวมจำนวนเพื่อจัดส่งพร้อมกับสินค้าประเภทอื่น และการขนถ่ายสินค้าขึ้นรถบรรทุกสินค้า (Outbound truck) อีกคันหนึ่ง โดย Outbound truck นี้ อาจมุ่งหน้าไปยัง โรงงานผู้ผลิต (Manufacturing site) ร้านค้าส่ง/ปลีก (Retail outlet) หรือไปอีก Crossdock หนึ่ง แล้วแต่กรณี

แล้วอะไรล่ะที่ทำให้ การเปลี่ยนถ่ายสินค้า(Crossdocking) แตกต่างไปจากการจัดการคลังสินค้าแบบเดิม ? ในรูปแบบการจัดการคลังสินค้าแบบเดิม คลังสินค้าจะจัดเก็บสินค้าจนกว่าลูกค้าจะสั่งซื้อสินค้า แล้วสินค้านั้นจึงจะถูกหยิบ (Pick) บรรจุ(Pack) และจัดส่ง(Ship) ให้ลูกค้า แล้วจะมีการมาเติมเต็มสินค้าในคลัง และสินค้าเหล่านั้นจะถูกเก็บไว้ในคลังจนกว่าผู้ขายจะทราบว่าจะส่งสินค้าให้กับลูกค้ารายใดต่อไป แต่ในรูปแบบของการเปลี่ยนถ่ายสินค้า(Crossdocking) นั้น ผู้ขายจะทราบว่าใครเป็นลูกค้าก่อนที่สินค้าจะถูกส่งไปยังคลังสินค้า จึงไม่จำเป็นที่ต้องทำการจัดเก็บสินค้าไว้ในคลังแต่อย่างใดเลย

แล้วนั่นหมายความว่า รูปแบบ Crossocking นั้น ลูกค้า(ยกตัวอย่างเช่น Retail outlet(ร้านขายสินค้าจากโรงงาน)) ต้องใช้เวลารอนานขึ้นกว่าที่รถบรรทุกขนส่งสินข้าขาเข้า(Inbound) จะมาถึงคลังสินค้า? …. ใช่ แต่บ่อยครั้งที่ความแน่นอนของตารางการจัดส่งสินค้า ก็สามารถชดเชยความไม่แน่นอนอันเกิดจากระยะเวลานำ (Lead time) ที่ยาวนาน(ซึ่งมีเวลานานกว่าการสั่งให้มาส่งสินค้าทีหลัง) และทำให้ไม่เกิดการสูญเสียขึ้นในระบบอีกด้วย นอกจากนี้แล้ว การเปลี่ยนถ่ายสินค้า(Crossdocking) เมื่อดำเนินการได้อย่างเหมาะสมแล้ว ก็จะทำให้บริษัทสามารถลดต้นทุนสินค้าคงคลัง (Inventory cost) และต้นทุนการขนส่งสินค้า (Transportation cost) ลงได้ในเวลาเดียวกัน

แรงจูงใจ(Motivation)

มี 2 เหลุผลหลักที่เป็นแรงจูงใจให้ดำเนินการในรูปแบบการเปลี่ยนถ่ายสินค้า(Crossdocking) ประการแรกคือการที่ retailers เห็นว่าการสูญเสียที่เกี่ยวข้องในการดำเนินธุรกิจนั้นคือการถือครองสินค้าคงคลังสำหรับ SKU ที่มีรูปแบบคงตัวแน่นอน และสินค้านั้นมีความต้องการจากลูกค้ามาก และยังเห็นว่าการเปลี่ยนถ่ายสินค้า (Crossdocking) เป็นหนทางที่จะลดต้นทุนการถือครองของสินค้าคงคลังลงได้ ดังนั้น Retailers จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเปลี่ยนจากการมีสินค้าคงคลังด้วยการมีข้อมูลและการประสานงานที่มากขึ้นด้วย สำหรับ Retailers อื่นๆ การขนสินค้าแบบไม่เต็มคันรถ (Less than truckload: TLT) และการขนส่งสินค้าหรือจำนวนน้อยนั้น การเปลี่ยนถ่ายสินค้า (Crossdocking) เป็นหนทางที่จะช่วยลดต้นทุนค่าขนส่งสินค้าเหล่านั้นลงได้เช่นกัน ยกตัวอย่างเช่น Retail outlet(ร้านขายสินค้าจากโรงงาน)s แต่ละรายอาจได้รับสินค้าจากการจัดส่งสินค้ามาให้ของ Vendor ด้วยการขนสินค้าแบบไม่เต็มคันรถ หรือขนส่งสินค้าจำนวนน้อย ทำให้เกิดค่าใช้จ่ายในการขนส่งขาเข้า(Inbound) มากเกินกว่าที่ Retailers จะยอมรับได้ การเปลี่ยนถ่ายสินค้า(Crossdocking) เป็นการนำเอาการจัดส่งสินค้าแต่ละครั้งมารวมจำนวนการจัดส่งเข้าด้วยกันจนถึงระดับเต็มคันรถบรรทุกแล้วจึงจัดส่งออกไป ในบางกรณีที่เคยเกิดขึ้นกับ Retailers นั้น จะมีรวบรวมการสั่งซื้อสินค้าจากกว่า 100 ร้านค้า และแต่ละร้านค้าจะได้รับสินค้าจาก Vendor ประมาณ 100 ราย ซึ่งสินค้านี้จะถูกจัดส่งด้วย Third Party แทนการจัดส่งแบบ TLT ไปยังร้านค้าโดยตรงเลย การเปลี่ยนถ่ายสินค้า(Crossdocking) จะช่วยลดต้นทุนการขนส่งสินค้าขาเข้า(Inbound Transportation) และทำให้การรับสินค้าที่ Retail outlet(ร้านขายสินค้าจากโรงงาน) มีรูปแบบง่ายขึ้นอีกด้วย

ประเภทของ การเปลี่ยนถ่ายสินค้า(Crossdocking)

คำว่า “การเปลี่ยนถ่ายสินค้า (Crossdocking)” ได้ถูกอธิบายถึงความแตกต่างตามแต่ละประเภทของการดำเนินการซึ่งทั้งหมดเหล่านั้นเกี่ยวข้องกับการรวบรวมสินค้า(Consolidate)และการจัดส่งสินค้า โดย Napolitano(2000) ไว้ดังนี้

- Manufacturing Crossdocking: เป็นการรับและการรวบรวมสินค้าขาเข้าที่จัดหามาได้เพื่อสนับสนุนการผลิตแบบ JIT ยกตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตสินค้าอาจเช่าคลังสินค้าใกล้กับโรงงาน และใช้คลังนี้สำหรับการประกอบชิ้นส่วนเบื้องต้น หรือเป็นที่รวบรวมชิ้นส่วนประกอบในการผลิตต่างๆ ที่ได้รับความต้องการมาจากระบบ MRP ดังนั้นจึงทำให้ไม่จำเป็นต้องเก็บสต็อคสินค้าคงคลังแต่อย่างใดเลย - Distributor Crossdocking: เป็นการรวบรวมสินค้าขาเข้าจาก Vendor แหล่งต่างๆ ที่มี SKU ที่แตกต่างกันด้วย และจะถูกจัดส่งไปทันทีที่สินค้างวดสุดท้ายมาถึงและผ่านการรับสินค้าแล้ว ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดจำหน่ายคอมพิวเตอร์ บ่อยครั้งที่ส่วนประกอบของคอมพิวเตอร์เหล่านั้นมาจากแหล่งผู้ผลิตชิ้นส่วนต่างๆ และถูกรวบรวมไว้ที่ศูนย์ขนส่งสินค้าแบบไม่ผ่านคลังสินค้า (Merge-in-transit centers) ก่อนจัดส่งให้กับลูกค้า

- Transportation Crossdocking: เป็นการรวบรวมการจัดส่งสินค้าจากผู้จัดส่งแต่ละรายแบบไม่เต็มคันรถ (TLT) และการจัดส่งสินค้าจำนวนน้อยเพื่อทำให้เกิดประโยชน์จากขนาด (Economics of scale) การขนส่งสินค้าใน Crossdock นั้นจะมีการเคลื่อนย้ายสินค้าด้วยระบบสายพานลำเลียงและการคัดแยกประเภท ส่วนการขนส่งแบบไม่เต็มคันรถ(TLT) ส่วนมากจะต้องใช้การเคลื่อนย้ายสินค้าด้วยแรงงานคน และใช้รถ folklifts ด้วย

- Retail Crossdocking: เป็นการรับสินค้าจากผู้ขายสินค้าต่างๆ และมีการคัดแยกประเภทสินค้าเพื่อขนสินค้าขึ้นรถขนสินค้าขาออก (Outbound trucks) สำหรับส่งไปยังร้านค้าต่างๆ Crossdocking ถูกกล่าวถึงว่าเป็นเหตุผลหลักที่ Wall-Mart แซงหน้าคู่แข่งอย่าง K-Mart ได้ในธุรกิจค้าปลีกในช่วงทศวรรษ 1980 (Stalk et al., 1992)

- Opportunistic Crossdocking: เป็นการเคลื่อนย้ายสินค้าในคลังสินค้าโดยตรงจากบริเวณที่รับสินค้าขาเข้า (Receiving dock) ไปยังที่จัดส่งสินค้าขาออก (Shipment dock) เพื่อจัดส่งสินค้าไปให้กับลูกค้าตามใบสั่งสินค้า

จากที่กล่าวมาข้างต้นนี้ ส่วนที่เหมือนกันนั่นคือการรวบรวมการจัดส่ง และการใช้รอบเวลาสำหรับจัดส่งสินค้าที่สั้นมาก ซึ่งปกติใช้เวลาน้อยกว่าหนึ่งวัน การที่ใช้เวลาสั้นนั้นเป็นเพราะว่าทราบจุดหมายปลายทางของรายการที่จะจัดส่งก่อนล่วงหน้า หรือได้ถูกกำหนดจุดหมายที่จะรับสินค้าไว้แล้ว

การดำเนินการในรูปแบบ Crossdocking แบ่งเป็น 2 รูปแบบคือ Pre-distribution และ Post-distribution ในกรณีของการดำเนินการแบบ Pre-distribution นั้นผู้ขายจะเตรียมการต่างๆ ก่อนส่งสินค้าไปยัง Crossdock ของ Distributor ยกตัวอย่างเช่น การติดป้ายแสดงราคาของสินค้าแต่ละรายการ หรือการติดบาร์โค้ด ซึ่งอย่างน้อยจะมีการติดป้ายรายละเอียดสินค้าบนพาเลตทำให้พนักงานสามารถขนถ่ายสินค้าไปยังรถขนสินค้าขาออกได้ทันที การดำเนินการ Pre-distribution นั้นจะดีต่อ Distributor เพราะจะทำให้ต้นทุนดำเนินการ (Operating cost) ต่ำ เนื่องจากๆ ไม่ต้องมีกิจกรรมที่เกี่ยวกับตัวสินค้าเลย แต่กลับเพิ่มความยุ่งยากให้กับผู้ขายสินค้าเพราะผู้ขายจะต้องรู้ว่าจำนวนของสินค้าในแต่ละ SKU ที่จะถูกจัดส่งไปให้กับลูกค้าที่ปลายทางก่อน ซึ่งผู้ขายจะต้องทำการติดป้ายแสดงบอกไว้ที่สินค้าด้วย

การดำเนินการ Post-distribution จะช่วยลดภาระดังกล่าวข้างต้นของผู้ขายได้บ้าง แต่ก็ยังจำเป็นจะต้องติดป้ายแสดงสินค้าในขณะทำการรับสินค้า ซึ่งมีส่วนทำให้ต้นทุนแรงงาน (Labor cost) ของ Distributor สูงขึ้น

รูปที่ 1: เป็นรูปแบบของ two-stage crossdock พนักงานจะนำพาเลทเข้าตามเส้นทางจากประตูของ receiving area จากนั้น พนักงานชุดที่สองจะคัดแยกประเภทสินค้าแล้วส่งไปยังช่องทางสำหรับการจัดส่ง (Shipping lanes) จากนั้นพนักงานชุดสุดท้ายจะทำการขนถ่ายสินค้าขึ้นรถขนสินค้าขาออก (Outbound trailers)

รูปที่ 1 ข้างต้น อธิบายถึงการเปลี่ยนถ่ายสินค้าแบบ retail crossdock ซึ่งมีการดำเนินการแบบ Post-Distribution ด้วยระบบ two-stage โดยมีข้อดีจากการที่พนักงานสามารถดำเนินกิจกรรมต่างๆ ในการจัดส่งสินค้าได้ตั้งแต่การหยิบสินค้าในระหว่างรอคิวการจัดส่ง(มักจะได้ผลมากในกรณีที่สินค้าในคลังมีความหนาแน่นมาก) ซึ่งพนักงานจะสามารถเพิ่มมูลค่าสินค้าในกระบวนรับสินค้าได้อีกด้วย สำหรับข้อเสียของการเปลี่ยนถ่ายสินค้าแบบนี้คือ สินค้าจะต้องอยู่ในคลังสินค้านานขึ้น และ Crossdock ยังต้องมีพื้นที่มากพอสำหรับกิจกรรมทั้ง 2 stage เป็นผลทำให้ต้นทุนแรงงานสูงขึ้นเพราะมีการเคลื่อนย้ายสินค้า ถ้าหาก distributor สามารถดำเนินการ pre-distribution โดยผู้ขายแล้ว ก็จะสามารถลดกระบวนการลงได้หนึ่งกระบวนการ ทำให้ต้นทุนการเคลื่อนย้ายสินค้าลดลงตามไปด้วย(Bartholdi et al., 2001)
การเลือกสินค้า(Product selection)

โดยทั่วไปแล้ว การพิจารณาเลือกประเภทสินค้าที่สามารถนำมาผ่าน Crossdocking จะพิจารณาจาก 2 เหตุผลคือ เป็นสินค้าที่มีความแปรปรวนน้อย และมีปริมาณความต้องการสินค้ามากพอ Crossdocking จึงมีหลักการคล้ายๆ กับการผลิตแบบ JIT ซึ่งจะทำได้ก็ต่อเมื่อความต้องการมีความแปรปรวนต่ำและมีปริมาณที่มากเพียงพอที่จะกระทำได้บ่อยครั้ง (หรือไม่ก็มี Setup Cost ที่ไม่แพง) ที่จริงแล้ว Crossdocking อาจเรียกได้ว่าเป็น JIT แห่งการกระจายสินค้าได้ (Napolitano, 2000)

ในกรณีที่มีความต้องการสินค้าแบบคงที่ คลังสินค้าสามารถเตรียมรับสินค้าได้เหมาะสมตามจำนวนและวันเวลาที่สินค้าจะมาถึง ถ้าความต้องการสินค้าไม่คงที่ Crossdocking จะทำได้ยากมากเนื่องจากการควบคุมสินค้าให้สอดคล้องกับความต้องการได้นั้นทำได้ยาก นอกจากความต้องการสินค้าควรมีความแปรปรวนต่ำแล้ว ยังต้องมีปริมาณความต้องการสินค้าสอดคล้องกับการขนส่งที่บ่อย เพราะถ้ามีความต้องการสินค้าต่ำ การส่งสินค้าจะบ่อยขึ้นซึ่งจะทำให้ต้นทุนการขนส่งขาเข้า (Inbound Logistics) มีค่าสูงขึ้นด้วย ถ้าเป็นเช่นนี้ ก็ควรมีการถือครองสินค้าคงคลังมากกว่าที่จะทำ Crossdocking

กลยุทธ์หนึ่งที่ Retailers ใช้อยู่คือการจัดให้มีผู้ทำหน้าที่จัดซื้อ (Centralized buyer) เป็นผู้ตัดสินใจว่าควรให้ผู้ขายจัดส่งสินค้าใดไปยังร้านค้าสาขาต่างๆ ของตน แทนที่แต่ละสาขาจะเป็นผู้ตัดสินใจเอง นับได้ว่าเป็นระบบการจัดส่งแบบผลัก(Push distribution และไม่จำเป็นต้องรักษาระดับสินค้าคงคลังให้อยู่ที่ระดับสำรองปลอดภัยด้วย ในกรณีนี้ ผู้ซื้อจะสามารถกำจัดค่าความแปรปรวนให้ออกไปจากความต้องการสินค้าจาก Retail outlet ซึ่ง Retail อย่าง Wal-Mart และ Ross Store ก็ใช้เทคนิคนี้ด้วย

การเลือกสินค้าให้เหมาะสมกับการทำ Crossdock นั้นสินค้าที่เลือกจะต้องเป็นสินค้าที่เคลื่อนย้ายได้ง่ายด้วย จากตัวอย่าง Home Depot ได้เลือกสินค้าที่จะผ่าน Crossdock โดยพิจารณาอย่างรอบครอบจากต้นทุนค่าขนส่งขาเข้าและความง่ายของการขนย้าย สินค้าบางรายการ เช่น ไม้แผ่นสำเร็จรูป และสินค้าอุตสาหกรรมเฉพาะงานจะถูกส่งไปยังร้านค้าต่างๆ โดยตรงแทนที่จะผ่าน Crossdock เพราะเป็นการประหยัดค่าขนส่งและลดต้นทุนของการเคลื่อนย้ายที่ไม่จำเป็นออกไปด้วย

ความสัมพันธ์ในห่วงโซ่อุปทาน(Supply chain relationships)

จากมุมมองทางด้านการบริหาร การทำ Crossdocking เป็นการดำเนินงานที่ค่อนข้างซับซ้อนและยุ่งยาก เพราะเกี่ยวเนื่องกับการประสานงานของบุคคลหลายฝ่ายเช่น Distributors , suppliers และลูกค้า(Schaffer, 1997)

บ่อยครั้งที่การนำเอา Crossdocking ไปปฏิบัติใช้ถูกมองว่าการประสานงานระหว่างบุคคลแต่ละฝ่ายจะทำให้เกิดต้นทุนที่เพิ่มขึ้น หรืออย่างน้อยก็สามารถสร้างปัญหาให้ปวดหัวขึ้นได้ ทางฝั่งด้าน Supply Suppliers อาจถูกขอร้องให้มีการจัดส่งสินค้าครั้งละไม่มากแต่บ่อยครั้งขึ้น หรือติดป้ายบอกราคาสินค้า หรือบาร์โค้ดมาด้วย ส่วนทางฝั่งด้าน Demand ลูกค้าก็อาจขอให้แจ้งวันสั่งสินค้าที่แน่นอน และยอมให้มีช่วงเวลา 2-3 วันสำหรับการจัดส่งสินค้าไปให้ ซึ่งความต้องการทั้งสองฝั่งที่กล่าวมานี้ นำไปสู่ต้นทุนส่วนที่เพิ่มขึ้นมา และการประสานงานระหว่างคู่ค้า ดังนั้น Distributor ควรพิจารณาค่าใช้จ่ายที่จะเกิดขึ้นในส่วนนี้ด้วย ทั้งนี้การประหยัดที่เกิดขึ้นจากการทำ Crossdocking จะต้องมากกว่าค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจึงจะสมควรดำเนินการระบบนี้ต่อไปได้

ระบบนี้ต้องเพิ่มในเรื่องของคุณภาพการรับสินค้าเพราะเป้าหมายของการทำ Crossdocking คือการเคลื่อนย้ายสินค้าไปยังรถขนส่งสินค้าขาออกในทันที ดังนั้นจึงไม่มีเวลาพอที่จะตรวจสอบคุณภาพของสินค้า ณ บริเวณจุดรับสินค้า (Receiving dock) ได้ ตามหลักการจริงๆ ของ Crossdocking นั้น จะไม่มีการตรวจนับจำนวนสินค้าเลยด้วยซ้ำ ถึงแม้ว่าจะทำให้ระดับความมั่นใจลดลงก็ตามที

นอกจากนี้ ยังต้องเพิ่มระบบการติดต่อสื่อสารระหว่างคู่ค้า เพราะบ่อยครั้งการติดต่อสื่อสารก็เป็นอุปสรรคสำคัญประการหนึ่งเช่นกันเนื่องจาก Distributor จำเป็นต้องทราบข้อมูลต่างๆ ก่อนรถขนส่งสินค้าขาเข้าจะมาถึง ผู้ขนสินค้าจำเป็นต้องทราบว่าจะนำรถเข้าช่องทางไหนด้วย วิธีหนึ่งที่สามารถช่วยลดปัญหานี้ได้คือการนำระบบ EDI มาใช้งาน

กรณีศึกษา

- Home Depot

Home Depot ใช้ระบบ Crossdock ใน Philadelphia เพื่อกระจายสินค้าไปยังกว่า 100 ร้านค้าแถบ Northeast ซึ่งการจัดการของ Home Depot นั้นอนุญาตให้ผู้จัดการร้านสาขาต่างๆ เป็นผู้ตัดสินใจอย่างอิสระในการพิจารณาเลือกสินค้าที่จะสั่งรวมถึงการควบคุมระดับสินค้าคงคลังด้วย

ในอดีต แต่ละร้านจะแยกกันสั่งสินค้าจากผู้ขาย และมีจัดส่งสินค้าแบบไม่เต็มคันรถ (TLT) มายังแต่ละร้าน ปัจจุบัน Home Depot นำระบบ Crossdocking มาปฏิบัติเพื่อลดต้นทุน โดยให้ผู้ขายรวมจำนวนการสั่งสินค้าจากแต่ละร้าน และรวมการจัดส่งสินค้าเพื่อให้การขนส่งสินค้าในแต่ละครั้งขนได้มากขึ้น

การดำเนินการในปัจจุบัน: ร้านค้ากว่า 100 แห่ง สั่งสินค้าจากผู้ขายสัปดาห์ละหนึ่งวันโดยกำหนดวันสั่งสินค้าที่แน่นอนไว้ จากนั้นผู้ขายจะรวบรวมคำสั่งซื้อทั้งหมด แล้วจัดส่งสินค้าในปริมาณเต็มคันรถไปยัง Crossdock ใน Philadephia ซึ่ง ณ Crossdock พนักงานจะขนย้ายสินค้าต่างๆ ไปขึ้นรถบรรทุกแต่ละสายการจัดส่งเพื่อส่งไปร้านค้าแต่ละแห่ง ดังนั้นรถขนสินค้าหนึ่งจะประกอบไปด้วยสินค้าจากผู้ขายหลายแหล่ง ต้นทุนค่าขนส่งจึงลดต่ำลงได้เพราะจำนวนสินค้าที่ทำการจัดส่งเข้าและออกใน Crossdock เป็นจำนวนที่เต็มคันรถ

- Wall-Mart

Wall-Mart กระจายสินค้าจากศูนย์กระจายสินค้า 2 รูปแบบ คือ สินค้าที่มีการเคลื่อนไหวสม่ำเสมอ (Staple stock) และสินค้าส่งตรงถึงลูกค้า (direct freight) ในส่วนที่เป็น Staple stock จะรวมรายการที่ลูกค้าของ Wall-Mart คาดหวังที่จะหาซื้อได้ใน Wall-Mart ทุกสาขา เช่น ยาสีฟัน และแชมพู เป็นต้น ส่วน Direct freight นั้นคือสต็อคสินค้าซึ่งลูกค้าของ Wall-Mart สั่งซื้อเป็นจำนวนมากๆ แล้วดำเนินนโยบายแบบผลักสินค้าเข้าร้านของตน หรืออาจกล่าวได้อีกอย่างว่า “วันนี้อยู่นี่ พรุ่งนี้ไปแล้ว”

ในศูนย์กระจายสินค้า ซึ่งมีสินค้าคงคลังสำหรับ สินค้าที่มีการเคลื่อนไหวสม่ำเสมอ(Staple stock) เมื่อร้านค้าสั่งสินค้าเหล่านี้ พนักงานจะหยิบสินค้าและจัดส่งสินค้าดังกล่าวให้ร้านค้าเหล่านั้น ส่วนรายการสินค้าที่เป็น Direct freight จะมีการเคลื่อนย้ายสินค้าที่แตกต่างออกไปอย่างมาก โดยเมื่อสินค้ามาถึง ก็จะถูกส่งไปเก็บบน Rack ทันที และพนักงานจะหยิบสินค้าจากอีกฝั่งหนึ่งของ Rack ระบบการการจัดการสินค้าคงคลังของ Wall-Mart จะกำหนดไว้ล่วงหน้าว่าสินค้าแต่ละ SKU จะถูกจัดส่งไปแต่ละ outlet(ร้านขายสินค้าจากโรงงาน) เป็นจำนวนเท่าไหร่ พนักงานก็จะหยิบสินค้าเพื่อจัดส่งไปตามจำนวนนั้น สินค้าแบบ Direct freight มักจะอยู่ในคลังสินค้าน้อยกว่า 48 ชั่วโมง ดังนั้น Wall-Mart จึงสามารถลดต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลังลงได้ ศูนย์กระจายสินค้าหนึ่งใน California สินค้าแบบ Direct freight นั้นมีปริมาณสูงถึง 60 % ของรายการสินค้าที่จะถูกจัดส่งทั้งหมดเลยทีเดียว

- Costco

Costco เป็นผู้ที่ทำให้หลักการจัดการคลังสินค้าเป็นที่รู้จักทั่วไปในเรื่องที่เกี่ยวกับการลดต้นทุนโลจิสติกส์ การกลยุทธ์การทำ Crossdocking เนื่องจากในคลังสินค้าของ Costco จะจัดเก็บสินค้าเป็นพาเลท โดยระบบการทำ Crossdock ของ Costco นั้นจะทำการรับและจัดส่งสินค้าเป็นพาเลท ที่ศูนย์กระจายสินค้าใน California 85% ของจำนวนพาเลททั้งหมดจะถูกเคลื่อนย้ายจากผ่าน Crossdock อยู่ตลอด ส่วนพาเลทที่เหลือคือส่วนที่เสียหายหรืออยู่ระหว่างคัดแยกในพื้นที่วางกอง สินค้าส่วนใหญ่ในศูนย์กระจายสินค้าจะไม่มีการหยุดเคลื่อนที่ ดังนั้น Costco จึงสามารถลดต้นทุนแรงงานซึ่ง Retailers ต้องจ่ายไปกับการหยิบสินค้า(order picking) บรรจุหีบห่อสินค้า(packing) และจัดส่งสินค้า(packing)

ขณะนี้ Costco ใช้ระบบ post-distribution นั่นหมายความว่า Costco จะเป็นผู้ติดป้ายแสดงรายละเอียดสินค้าหลังจากทำการรับสินค้าแล้ว ในอนาคต Costco มุ่งหวังที่จะให้ผู้ขายของเขาติดป้ายแสดงรายละเอียดแทน Costco ซึ่งจะช่วยลดจำนวนแรงงานที่ใช้ปฏิบัติงานในคลังสินค้าลงได้

- FedEx Freight FedEx Freight เป็นชื่อบริษัทใหม่ที่รวมเอาบริษัท American Freightways กับ Viking Freight ซึ่งเป็นทั้งผู้ส่งสินค้าที่เป็น inter และ regional LTL ที่ถูกควบกิจการภายใต้ชื่อ FedEx

พนักงานขับรถขนส่งและการขนสินค้าจะไม่ดำเนินการในเวลากลางวัน ซึ่งในช่วงเวลาดังกล่าวจะทำการรวบรวมและจัดสินค้า เมื่อถึงกลางคืน สินค้าที่ถูกเตรียมไว้ตอนกลางวันก็จะถูกขนส่งไปให้กับลูกค้า สำหรับในช่วงเวลาเย็นพนักงานขับรถจะกลับมาที่ Crossdock เพื่อขนสินค้าลงจากรถขนสินค้าขาเข้าแล้วขนขึ้นขนส่งสินค้าขาออก รถบรรทุกเหล่านี้จะเดินทางไปยังจุดหมายในเวลากลางคืน ซึ่งสินค้าจะถูกขนถ่ายลงจากรถและทำการคัดแยกประเภทในเช้าวันรุ่งขึ้น Crossdocking จะทำให้ได้รับประโยชน์จากขนาด(Economic of scale) จากการขนส่งแบบ LTL ซึ่งทำให้เกิดประสิทธิภาพในเรื่องต้นทุนการขนส่งในกรณีที่มีการไหลของสินค้าต่ำ

ที่มา http://www.logisticscorner.com แหล่งรวมสาระความรู้และข่าวสารแวดวงโลจิสติกส์และซัพพลายเชน

ข้อคิดการรวมศูนย์(กระจายสินค้า)

โดยนายบางมด

ปัจจุบัน ธุรกิจต่างๆมีการแข่งขันเพิ่มขึ้นอย่างมากและนับจะทวีความรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆ จึงเป็นสาเหตุที่สำคัญซึ่งกระตุ้นให้บริษัทต่างๆ หาหนทางปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน และลดต้นทุนโลจิสติกส์ ประเด็นการปรับปรุงด้านโลจิสติกส์หนึ่งที่น่าสนใจนั่นคือการพิจารณาใช้พื้นที่หรือสถานที่ในกิจกรรมต่างๆ ให้น้อยลง และเกิดประโยชน์สูงสุด นำไปสู่แนวคิดในการสร้างคลังสินค้าแบบรวมศูนย์ หรือที่เรียกว่าศูนย์กระจายสินค้า (Distribution Center; DC) และเป็นที่รู้กันดีทั่วไปว่าถ้ามีการรวมสินค้าประเภทต่างๆ เข้าด้วยกันในคลังสินค้าแห่งใดแห่งหนึ่งในแต่ละภูมิภาคจะช่วยลดจำนวนคลังสินค้าให้ลดน้อยลง จากแนวคิดนี้เอง บริษัทต่างๆ จึงเริ่มหันมาปิดคลังสินค้าในแต่ละพื้นที่ลงและรวบรวมสินค้าเข้ามาไว้ในศูนย์กระจายสินค้ากลางซึ่งจะทำหน้าที่ในการกระจายสินค้าไปยังภูมิภาคต่างๆ และทำให้บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายในเรื่องการดูแลและจัดการคลังสินค้าตามจุดต่างๆ หรือลดความเสี่ยงในเรื่องสินค้าล้าสมัย หรือเสีย (หมดอายุ) แต่ทั้งนี้บริษัทก็จำเป็นต้องมีระบบโลจิสติกส์ที่ดีที่จะทำการกระจายสินค้าไปยังลูกค้าได้ทันกำหนดความต้องการใช้ของลูกค้าควบคู่กันไปด้วย

มีตัวอย่างหลายบริษัทที่ได้ใช้แนวคิดนี้แล้วประสบผลสำเร็จในส่วนของการลดมูลค่าสินค้าคงคลัง(Inventory) และค่าใช้จ่ายอื่นๆ เช่น บริษัทฟิลลิปส์สามารถลดจำนวนคลังสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้าในยุโรปตะวันตกจาก 22 แห่ง ให้เหลือเพียง 4 แห่ง หรือบริษัทแอปเปิ้ลคอมพิวเตอร์ได้เปลี่ยนคลังสินค้าภายในประเทศจำนวน 13 แห่งให้กลายเป็นศูนย์กระจายสินค้า (DC) ในภูมิภาค 2 แห่ง นอกจากตัวอย่างที่กล่าวมานี้ ยังมีตัวอย่างอื่นๆ อีก เช่นในธุรกิจอาหารของบ้านเรา เอ็มเค สุกี้ เป็นบริษัทที่มีสาขากระจายทั่วประเทศทั้งหมดกว่า 200 สาขา แต่เดิม เอ็มเค สุกี้มีศูนย์กระจายสินค้าสำหรับกระจายวัตถุดิบอาหารสดและเครื่องปรุงรสสำหรับสุกี้จำนวน 2 แห่ง คือที่โชคชัยสี่ และสุขุมวิท ก่อนที่ปัจจุบันจะมีศูนย์กระจายสินค้าเพิ่มขึ้นอีก 2 แห่ง ที่บริเวณนิคมอุตสาหกรรมนวนคร และถนนบางนาตราด กม. 17 และจากการที่ เอ็มเค สุกี้ ได้ตั้งศูนย์กระจายสินค้าขึ้นนี้ทำให้ซัพพลายเออร์ซึ่งมีจำนวนไม่น้อยกว่า 82 ราย ไม่ต้องวิ่งรถขนส่งวัตถุดิบและเครื่องปรุงรสไปทุกสาขาของเอ็มเค สุกี้ แต่วิ่งมาที่ศูนย์กระจายสินค้าเพียงแห่งเดียวเพื่อส่งต่อสินค้าไปยังสาขาทำให้ลดจำนวนเที่ยวการวิ่งรถขนส่งวัตถุดิบลงจาก 6,100 เที่ยว เหลือเพียง 282 เที่ยวด้วย

ในการอธิบายข้อดีของแนวคิดการจัดเก็บสินค้ารวมไว้ที่ศูนย์กระจายสินค้านั้น สามารถนำเอาหลักการ “Square root rule” มาใช้อธิบายให้เข้าใจได้ง่าย ยกตัวอย่าง เช่น บริษัทตัวแทนจำหน่ายวัสดุสินค้าก่อสร้างมีคลังสินค้าในเขตปริมณฑลและในต่างจังหวัด 6 แห่ง (สมมติให้บริษัทนี้มีมีมูลค่าสินค้าคงคลังเฉลี่ยแต่ละคลังอยู่ที่ 10,000,000 บาท) จาก Square root rule นั้น จำนวนหรือมูลค่าสินค้าคงคลังเมื่อมีการรวมคลังสินค้าเหลือเพียง 1 แห่งจะเท่ากับ จำนวนหรือมูลค่าสินค้าคงคลังเฉลี่ยในคลังสินค้าแต่ละแห่ง คูณด้วย รากที่ 2 ของจำนวนคลังสินค้า หรือสถานที่จัดเก็บสินค้าคงคลังก่อนการรวมคลังสินค้าเป็นศูนย์กระจายสินค้า

เมื่อคำนวณโดยใช้ Square root rule พบว่ามูลค่าสินค้าคงคลังเมื่อลดจำนวนคลังสินค้าจาก 6 แห่ง เหลือเพียงศูนย์กระจายสินค้าเพียง 1 แห่ง จะมีมูลค่าเท่ากับ 24,494,897.43 บาท ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับการใช้คลังสินค้า 6 แห่ง จะมีมูลค่าสินค้าคงคลังเฉลี่ยเท่ากับ 60,000,000 บาท จึงเห็นได้ว่าหากมีการยุบจำนวนคลังลง แล้วจัดตั้งเป็นศูนย์กระจายสินค้าเพียงแห่งเดียวก็จะสามารถลดมูลค่าสินค้าคงคลังไปได้ประมาณ 60% เลยทีเดียว นอกจากนี้การยุบคลังสินค้ายังสามารถลดการดูแลพื้นที่การจัดเก็บสินค้าลงได้อีก 83.33% (ค่าการคำนวณนี้อยู่บนสมมติฐานที่ว่า ศูนย์กระจายสินค้ามีพื้นที่เท่าหรือใกล้เคียงกับคลังสินค้าหรือยุบคลังสินค้าเดิมแล้วใช้คลังสินค้านั้นเป็นศูนย์กระจายสินค้า) ซึ่งก็จะทำให้ต้นทุนการจัดการคลังสินค้า(Warehousing cost) เช่า ค่าเช่าคลังสินค้า(กรณีเช่า) ค่าดูแลซ่อมแซมอาคารสถานที่ ค่าสาธารณูปโภคต่างๆ ค่าภาษีและการประกันภัย ค่าจ้างพนักงานรักษาความปลอดภัย พนักงานทำความสะอาด และพนักงานประจำคลังสินค้า ฯลฯ ลดลงจากมูลค่าสินค้าคงคลังที่ลดลงไปประมาณ 60% และต้นทุนการจัดการคลังสินค้าที่ลดลงไปด้วย ก็น่าที่จะครอบคลุมต้นทุนค่าขนส่งที่จะเพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้อันเกิดจากระยะทางขนส่งที่ไกลขึ้น ถึงแม้ว่าในบางครั้งบริษัทอาจจำเป็นต้องมีต้นทุนการขนส่งที่เพิ่มขึ้นจากการขนส่งทางอากาศเพื่อส่งมอบสินค้าไปยังลูกค้าได้ทันกำหนดเวลาก็ตาม

ทั้งนี้ ถ้าหากบริษัทมีจำนวนคลังสินค้าไม่มาก เช่นมีเพียง 2 - 3 แห่ง กอปรกับมีมูลค่าสินค้าคงคลังไม่สูงนัก (ไม่เกิน 1,000,000 บาท) ก็อาจไม่คุ้มกับการยุบคลังสินค้าเดิมแล้วจัดตั้งศูนย์กระจายสินค้าขึ้นมาใหม่ เพราะการการลดลงของมูลค่าสินค้าคงคลังและต้นทุนการจัดการคลังสินค้าอาจยังไม่เพียงพอที่จะครอบคลุมต้นทุนค่าขนส่งที่เพิ่มขึ้นนั้นได้ หรือหากครอบคลุมก็อาจใช้เวลานานมากกว่าจะถึงเวลาคุ้มทุนในการลงทุนจัดตั้งศูนย์กระจายสินค้าใหม่ก็ได้

ที่มา http://www.logisticscorner.com/ แหล่งรวมสาระความรู้และข่าวสารแวดวงโลจิสติกส์และซัพพลายเชน

การประยุกต์ใช้การวิเคราะห์เชิงลำดับชั้น (Analytic Hierarchy Process; AHP) ในการประเมินผลการดำเนินงานผู้ให้บริการขนส่ง

โดย นายบางมด

ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา หลายองค์กรต่างๆ ได้นำเอา “หลักการบริหารโซ่อุปทาน(Supply Chain Mangement)” มาใช้เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานได้ผลเป็นอย่างดี ซึ่งการบริหารโซ่อุปทานนั้นเป็น การรวมกิจกรรมต่างๆ ตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบ (Raw Material) แล้วนำมาแปรรูปหรือผลิต (Manufacturing) ให้กลายเป็นสินค้าสำเร็จรูป (Finished Goods) ตามที่ต้องการและนำจัดส่งให้กับลูกค้า(Customers) (Heizer และ Render, 2001) มีนักวิชาการหลายท่านแสดงความเห็นว่าโลจิสติกส์เป็นส่วนหนึ่งภายใต้การบริหารโซ่อุปทาน ซึ่งโลจิสติกส์นั้นคือการรวมกันของกระบวนการ และการให้บริการที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน การปฏิบัติงาน และการควบคุมการไหล และการจัดเก็บวัตถุดิบ สินค้าสำเร็จรูป และข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากจุดเริ่มต้นไปจนถึงจุดบริโภคได้อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากการจัดการโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพนั้นจะทำให้ต้นทุนการดำเนินงานต่ำลง และยังเป็นการปรับปรุงการบริการให้ดีขึ้นรวมทั้งยังช่วยเพิ่มประสิทธิผลโดยรวมของการดำเนินการให้ดีขึ้นด้วย ดังนั้นการจัดการโลจิสติกส์จึงเข้ามามีบทบาทสำคัญต่อผู้ผลิต และผู้ประกอบการที่กำลังต้องการปรับปรุงการดำเนินการให้เกิดความรวดเร็ว(Quick Response) และสร้างความน่าเชื่อถือในการกระจายสินค้าทั้งภายในประเทศและระหว่างประเทศ พร้อมด้วยระบบและเทคโนโลยีที่สนับสนุนการให้ข้อมูลที่มีความซับซ้อน จะเห็นได้ว่าการนำการระบบจัดการโลจิสติกส์เข้ามาใช้จะมีผลกระทบต่อหน่วยงานการผลิต (Irwin และ Larry, 1998)

ในระบบโลจิสติกส์นั้นสามารถจำแนกกิจกรรมหลักได้ 4 กิจกรรมหลัก คือ 1) การให้บริการลูกค้า 2) การขนส่ง 3) การจัดการสินค้าคงคลัง และ 4) การไหลของข้อมูลและการจัดการกระบวนการคำสั่งซื้อ ซึ่งจะเห็นได้ว่าการขนส่งเป็นหนึ่งในกิจกรรมหลักของระบบโลจิสติกส์ซึ่งเป็นตัวเชื่อมโยงผู้ที่เกี่ยวข้องต่างๆ ในระบบโลจิสติกส์เข้าด้วยกันและเป็นกิจกรรมที่ทำให้สินค้ามีการเคลื่อนย้าย ไม่ว่าจะเป็นการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบจากผู้ส่งมอบ (Suppliers) มายังผู้ผลิต (Manufacturer) หรือการเคลื่อนย้ายสินค้าสำเร็จรูปจากผู้ผลิตไปยังร้านค้าปลีกหรือไปยังผู้บริโภคโดยตรง นอกจากนี้ยังช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้า (Place value) ด้วย

ระบบการขนส่งที่มีประสิทธิภาพนั้นเปรียบเสมือนกระดูกสันหลังของระบบโซ่อุปทาน เนื่องจากว่า ต้นทุนการขนส่งมีความสำคัญมากต่อต้นทุนรวมของระบบโลจิสติกส์ทั้งหมด และก็มีผลกระทบต่อราคาสินค้าด้วย แต่การพิจารณาเพียงต้นทุนทางด้านการขนส่งอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอเพราะการจัดการขนส่งให้ถูกเวลา (Right Time) และถูกสถานที่ (Right Place) ก็เป็นส่วนสำคัญในการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า และมักถูกนำไปใช้ในการกำหนดกลยุทธ์ทางด้านการขนส่งเพื่อให้มีความได้เปรียบทางด้านการแข่งขันในตลาดโลก (Lehmusvaara, et al., 1999) ดังนั้นการเลือกเส้นทางในการขนส่ง รูปแบบการขนส่ง รวมทั้งผู้ให้บริการขนส่งจึงถือว่าเป็นส่วนที่มีความสำคัญมากในการวางกลยุทธ์ทางด้านโลจิสติกส์ขององค์กรด้วยเช่นกัน (Shashi และ Vijay, 2000)

จากการศึกษาของ Bardi, et al. ในปี 1989 พบว่าความน่าเชื่อถือของระยะเวลาในการขนส่ง ต้นทุนทางการขนส่ง ระยะเวลาทั้งหมดในการขนส่ง ความยืดหยุ่นในการเจรจาต่อรองราคา และความมั่นคงทางด้านการเงินของบริษัทขนส่งเป็น 5 ปัจจัยสำคัญในการทำการตัดสินใจเลือกผู้ให้บริการขนส่ง (Bardi, et al., 1989) ต่อมาในปี 1993 ส่วนใหญ่ของการศึกษาได้เปลี่ยนมุมมองทางด้านปัจจัยในการเลือกผู้ให้บริการขนส่งจากการที่มองแต่ทางด้านต้นทุน (Cost) มาเป็นมุมมองทางด้านการให้บริการ (Service) เป็นหลัก

จากการศึกษาของ Kent and Parker ในปี 1998 และ Lehmusvaara, et al., ในปี 1999 โดยใช้การวิเคราะห์เชิงลำดับชั้น (Analytic Hierarchy Process; AHP) พบว่ายังมีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างผู้นำเข้า และผู้ส่งออกถึง 3 ปัจจัยจากปัจจัยทั้งหมด 18 ปัจจัย โดยผู้นำเข้าต้องการการบริการขนส่งแบบประตูถึงประตู (Door-to-door Transportation) การขนส่งแบบด่วนพิเศษ และการให้บริการในการตามรอยสินค้า (Kent และ Parker, 1998) ดังนั้นผู้ให้บริการขนส่งควรจะคิดค้นกลยุทธ์การให้บริการเหล่านี้กับลูกค้า เพราะผู้นำเข้าจะเลือกใช้ผู้ให้บริการขนส่งที่สามารถนำเสนอจุดที่ดีที่สุดในระบบโซ่อุปทานและสามารถสร้างความสัมพันธ์การเป็นคู่ค้า (Partner) ได้อย่างยั่งยืนยาวนาน (Shashi และ Vijay, 2000)

ในกระบวนการโลจิสติกส์เราอาจเรียกผู้ให้บริการขนส่งว่าเป็นผู้ให้บริการโลจิสติกส์ (Logistics Service Providers – LSPs) หรือที่มักถูกเรียกว่า Third Party Logistics Providers (3PLs) มีหน้าที่รับผิดชอบในกิจกรรมโลจิสติกส์สำหรับหนึ่งหรือหลายๆ บริษัทภายในโซ่อุปทานและ ทำหน้าที่เป็นเหมือนคนกลางที่เชื่อมกิจกรรมต่างๆ เข้าด้วยกัน (Lai, et al., 2004) หน้าที่ของ 3PLs หรือผู้ให้บริการโลจิสติกส์สามารถถูกแบ่งออกเป็นหลักๆ ที่สำคัญได้เป็นดังต่อไปนี้ (1) การจัดการคลังสินค้า (2) การจัดการทางด้านขนส่ง (3) การให้บริการลูกค้า และ (4) การจัดการบริหารสินค้าคงคลังและโลจิสติกส์ (Sink, et al., 1996), (Vaidyanathan, 2005)

จากความสำคัญของผู้ให้บริการขนส่งหรือผู้ให้บริการโลจิสติกส์ในระบบโลจิสติกส์ จึงทำให้ธุรกิจการให้บริการทางด้านโลจิสติกส์กำเนิดขึ้นเพื่อให้บริการในการเคลื่อนย้ายสินค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพภายในโซ่อุปทาน นอกจากนี้การเจริญเติบโตด้านการให้บริการโลจิสติกส์มีส่วนสำคัญในการลดกฎระเบียบ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี และการรวมตัวกันในการผลิต และการกระจายสินค้าระหว่างประเทศ (Irwin และ Larry, 1998) ด้วยความสำคัญของผู้ให้บริการขนส่ง ดังนั้นการเลือก และการประเมินผลการดำเนินงานของผู้ให้บริการขนส่งจึงเป็นเรื่องสำคัญสำหรับบริษัทต่างๆ ที่ต้องการพัฒนาความสัมพันธ์ และความร่วมมือในระยะยาวกับผู้ให้บริการขนส่ง

ส่วนสำคัญอย่างหนึ่งในการออกแบบและวิเคราะห์ระบบโซ่อุปทานคือการกำหนดวิธีการในการวัดผลการดำเนินงานที่เหมาะสม การวัดผลการดำเนินงานถูกนำไปใช้เพื่อกำหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพและประสิทธิผลของระบบที่มีอยู่โดยทำการเปรียบเทียบกับระบบที่เป็นทางเลือกในการแข่งขันอื่นๆ การวัดผลการดำเนินงานยังสามารถถูกนำไปใช้เพื่อนำเสนอตัวแปรที่ใช้ในการตัดสินว่าผลที่ได้เป็นไปตามที่ต้องการมากที่สุดหรือไม่ (Beamon, 1998)

ในการประเมินผลการดำเนินงานของผู้ให้บริการขนส่งนั้น มีหลายปัจจัยที่สามารถนำมาใช้ในการประเมิน ซึ่งแต่ฝ่ายต่างมีมุมมองต่อปัจจัยต่างๆ ที่แตกต่างกัน เช่น การบริการขั้นพื้นฐานของผู้ให้บริการขนส่งที่ผู้รับการบริการคาดหวังที่จะได้รับซึ่งได้แก่ (1) ราคาค่าบริการ (2) ระยะเวลาการขนส่งเฉลี่ย (3) ความยืดหยุ่นของระยะเวลาในการขนส่ง และ (3) ความรับผิดชอบต่อความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น ปัจจัยทั้ง 4 นี้เป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจเลือกใช้ผู้ให้บริการขนส่ง รวมทั้งการประเมินผลการดำเนินงานของผู้ให้บริการขนส่งด้วย แต่เนื่องจากปัจจัยดังกล่าวทั้ง 4 ไม่สามารถวัดผลในเชิงปริมาณ (Quantitative) ได้ จึงต้องใช้การวัดผลในเชิงคุณภาพ (Qualitative) ซึ่งถ้าจะทำให้การวัดผลทำได้ครอบคลุมมากขึ้น ก็ควรที่จะมีการวัดในเรื่องความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) ซึ่งป็นการวัดในเชิงคุณภาพด้วย

จากการศึกษาของ Cooper ในปี 1995 Kaplan and Atkinson ในปี 1998 และ Vosselman ในปี 1997 ได้พบว่าผลการดำเนินงานในระบบโซ่อุปทานไม่สามารถถูกวัด และถูกควบคุมได้อย่างสมบูรณ์แบบด้วยวิธีการแบบเดิมๆ ที่ใช้เพียงแต่การวัดในเชิงปริมาณ (Quantitative) หรือเชิงตัวเลขทางด้านการเงินเท่านั้น ซึ่งการวัดผลการดำเนินงานเชิงปริมาณนั้นคือการวัดที่สามารถอธิบายเป็นตัวเลขได้โดยตรง เช่น การวิเคราะห์ต้นทุนหรือกำไร (Beamon, 1998) การวัดผลแบบนี้จะอยู่ในรูปแบบปริมาณและเป็นการวัดผลการดำเนินงานทางอ้อมเพื่อที่จะศึกษาความเป็นไปได้ในการปรับปรุงผลการดำเนินงาน (Kaplan และ Cooper, 1998) นอกจากจะมีการประเมินผลทางอ้อมซึ่งเป็นการประเมินผลเชิงปริมาณแล้ว ก็ยังมีวิธีการวัดหรือการประเมินผลทางตรงซึ่งเป็นการประเมินผลเชิงคุณภาพ (Qualitative) ที่สามารถสะท้อนกระบวนการทำงานหรือปฏิบัติการได้อย่างถูกต้องแม่นยำมากยิ่ง

จะเห็นได้ว่ามีปัจจัยต่างๆ มากมายที่สามารถนำมาพิจารณาเพื่อใช้ในการประเมินผลผู้ให้บริการขนส่งหรือผู้ให้บริการโลจิสติกส์ ซึ่งในทางปฏิบัติการประเมินผู้ให้บริการขนส่ง หรือผู้ให้บริการโลจิสติกส์ นั้นสามารถทำได้หลายวิธีด้วยกัน อาทิ Balanced Scorecard, Data Envelopment Analysis, Categorical Method, Weight Point Method, Cost Ratio Method, Total Cost Ownership (TCO), Analytic Hierarchy Process (AHP) เป็นต้น แต่ละวิธีต่างมีวิธีแนวทางในการวัดและประเมินผลที่แตกต่างกัน เช่น วิธีของ Cost Ratio Method จะเป็นวิธีที่วัดผลทางด้านต้นทุนเป็นหลักซึ่งเป็นการวัดในเชิงปริมาณในขณะที่วิธีการของ Data Envelopment Analysis (DEA) และ Analytic Hierarchy Process (AHP) สามารถทำการประเมินผลได้ทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพ

สำหรับวิธี AHP นั้นได้ถูกนำไปใช้ในการตัดสินใจหลายๆ ด้าน อาทิ การประเมินผลการลงทุน การเลือกโครงการ กระประเมินทรัพยากรบุคคล และการจัดอันดับผู้ค้า เป็นต้น แต่การนำวิธี AHP ไปใช้ในการประเมินผลการดำเนินงานของผู้ให้บริการขนส่ง หรือผู้ให้บริการโลจิสติกส์ยังมีไม่มากนัก ถึงแม้ว่าวิธีการ AHP จะเป็นวิธีการที่เหมาะสมในการเปรียบเทียบผลจากปัจจัยในการประเมินผลการดำเนินงานทั้งหมดในบริษัท (Andrea, 1996)

มีบทความและงานวิจัยหลายชิ้นที่ทำศึกษาถึงการนำวิธีการ AHP ไปใช้ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการประเมินผลการดำเนินงาน เช่น

- ในปี 1995 Lee, at al. ได้ศึกษาและพัฒนารูปแบบการประเมินผลการดำเนินงานของธุรกิจโดยใช้วิธีการ AHP
- ในปี 1996 Rangone ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับการวัดผลและการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานของแผนการผลิตด้วยวิธีการ AHP
- ในปี 1998 Liberatore และ Miller ใช้วิธีการ AHP ในการรวบรวมกิจกรรมต้นทุนทางด้านกิจกรรม (Activity based Costing – ABC) และวิธีการแบบ Balanced Scorecard ให้เป็นการพัฒนาทางด้านกลยุทธ์ทางด้านโลจิสติกส์และกระบวนการควบคุม
- ในปี 2000 Suwignjo, et al. ใช้แผนผังเหตุและผล (Cognitive map) แผนภาพต้นไม้ และวิธีการ AHP ในการพัฒนารูปแบบเชิงปริมาณสำหรับวัดผลการดำเนินงาน (Quantitative Models for Performance Measurement Systems – QMPMS) เพื่อกำหนดปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการดำเนินงานและความสัมพันธ์เพื่อสร้างปัจจัยที่เป็นลำดับขั้น และหาจำนวนผลกระทบของปัจจัยต่อผลการดำเนินงาน

Bititci, et al. (2001) นำวิธีการ AHP มาใช้ในการประเมินผลการดำเนินงานของกลยุทธ์ทางด้านการผลิต

จากงานวิจัยต่างๆ ดังกล่าวข้างต้นจะเห็นได้ว่าวิธีการ AHP นั้นสามารถนำไปใช้ในการวัดและประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรต่างๆได้

การประยุกต์ใช้ AHP ในการประเมินผลการดำเนินงานผู้ให้บริการขนส่งกรณีศึกษาอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าในประเทศไทย

จากนโยบายการสนับสนุนธุรกิจส่งออกของประเทศไทย ซึ่งอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าถูกจัดให้เป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมหลักที่สำคัญในการส่งออกของประเทศไทย เนื่องจากเป็นอุตสาหกรรมที่มีศักยภาพภาพในการการแข่งขันในระดับโลก ดังนั้นจึงมีการตั้งเป้าอัตราการขยายตัวของการส่งออกเครื่องใช้ไฟฟ้าจากประเทศไทยในอัตราเพิ่มขึ้นปีละ 10% ดังจะเห็นได้จากการส่งออกสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้าจากไทยนั้นมีมูลค่าสูงกว่าการนำเข้า โดยมีมูลค่าการส่งออกประมาณปีละ 225,400 - 357,000 ล้านบาท ในช่วงตั้งแต่ปี 2541 - 2545 ซึ่งการส่งออกมีการขยายตัวอย่างต่อเนื่องมาโดยตลอด ต่อมาในปี 2546 - 2547 การส่งออกยังคงมีมูลค่าเพิ่มขึ้น โดยเพิ่มขึ้นจากปี 2545 ร้อยละ 6.3 แต่ในครึ่งปีแรกของปี 2548 พบว่าภาวะทั่วไปของอุตสาหกรรมโดยรวมนั้นมีความต้องการสินค้าลดลงเนื่องจากปัจจัยลบด้านราคาน้ำมันที่ผันผวน และอัตราดอกเบี้ยในประเทศต่างๆ ซึ่งหลายประเทศทั่วโลกต่างมีแนวโน้มปรับราคาและอัตราดอกเบี้ยเพิ่มขึ้น แต่ในช่วงครึ่งปีหลังความกังวลต่างๆ เริ่มผ่อนคลายลงจึงทำให้ผู้บริโภคมีความมั่นใจในการจับจ่ายมากขึ้น ส่งผลให้ความต้องการด้านอิเล็กทรอนิกส์ของโลกขยายตัวเพิ่มขึ้น และการส่งออกมีแนวโน้มเติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยคาดว่าในปี 2549 อุตสาหกรรมนี้จะสามารถส่งออกได้ถึง 1.5 ล้านล้านบาทและมีอัตราเติบโตประมาณ 11% เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา (สยามธุรกิจ, 6 มกราคม 2549) บริษัทกรณีศึกษานั้นเป็นหนึ่งในผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้ารายสำคัญของประเทศไทย โดยมียอดการส่งออกไม่ต่ำกว่าปีละ 2 หมื่นล้านบาท ซึ่งการที่มีมูลค่าการส่งออกสูงเนื่องจากบริษัทกรณีศึกษามีลูกค้ากระจายอยู่ตามที่ต่างๆ เป็นจำนวนมาก 100 ประเทศทั่วโลก และเนื่องจากปัจจุบันการจัดการโลจิสติกส์นั้นเข้ามามีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งในการทำธุรกิจ โดยเฉพาะกิจกรรมทางด้านขนส่งที่เป็นหนึ่งในกิจกรรมหลักของการเคลื่อนย้ายสินค้าเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าที่สถานที่ที่ต้องการ ดังนั้นการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานด้านกิจกรรมขนส่งของผู้ให้บริการขนส่งจึงมีความสำคัญเป็นอย่างมากในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันได้ของบริษัท

อรพินทร์ จีรวัสสกุล และ ผศ.ดร ธนัญญา วสุศรี (2549) จึงได้ทำศึกษาการประเมินผลการดำเนินงานของผู้ให้บริการขนส่งทางเรือจำนวน 7 บริษัทเพื่อศึกษาถึงปัจจัยที่สำคัญทั้งที่เป็นปัจจัยเชิงปริมาณ (Quantitative) และเชิงคุณภาพ (Qualitative) ที่ใช้ในการประเมินผลการดำเนินงานทั้งด้านประสิทธิภาพ และประสิทธิผล รวมทั้งวิธีการในการประเมินเพื่อนำไปสู่การควบคุมการทำงานของผู้ให้บริการขนส่งทางเรือจากการศึกษาพบว่าในการประเมินผลการดำเนินงานของผู้ให้บริการขนส่งทางเรือโดยใช้วิธีการ AHP นั้น ให้ผลที่มีความน่าเชื่อถือมากกว่าการประเมินผลที่มีการให้ค่าถ่วงน้ำหนักแบบธรรมดาทั่วไปที่มาจากการสัมภาษณ์โดยตรงโดยไม่ได้ใช้วิธีการ AHP เพราะวิธีการแบบ AHP นั้นมีขั้นตอนการหาอัตราค่าความสอดคล้องของการวินิจฉัยเปรียบเทียบซึ่งเป็นวิธีการที่ได้รับการยอมรับว่ามีความน่าเชื่อถือ ให้ผลที่สมบูรณ์กว่าการประเมินแบบเดิม และเป็นวิธีที่สามารถลดความมีอคติของผู้ตอบคำถามได้โดยการวินิจฉัยเปรียบเทียบแบบเป็นคู่ๆ เพื่อให้การเปรียบเทียบได้ผลที่น่าเชื่อถือและสมบูรณ์มากยิ่งขึ้น

จากผลการศึกษายังทำให้ทราบว่า ต้นทุนทางด้านขนส่งเป็นปัจจัยที่มีผลต่อการดำเนินงานของผู้ให้บริการขนส่งมากที่สุดจากปัจจัยหลักทั้งหมด 6 ปัจจัย แม้ว่าจะมีงานวิจัยมากมายในปัจจุบันได้มุ่งเน้นให้ความสำคัญและสนับสนุนปัจจัยทางด้านบริการ (Service) มากกว่าด้านต้นทุน (Cost) ก็ตาม แต่ในการทำธุรกิจยุคปัจจุบัน เรื่องต้นทุนก็ยังคงเป็นปัจจัยหลักสำคัญที่ผู้ประกอบการต่างก็ให้ความสำคัญเป็นอันดับต้นๆ พอๆ กับกับความน่าเชื่อถือในการให้บริการ ซึ่งหากผู้ให้บริการขนส่งสามารถนำเสนอการบริการที่ดีได้ในขณะที่อัตราค่าจัดส่งไม่สูงมากนัก ก็จะยิ่งเป็นการดี แต่ในภาพรวมของการดำเนินงานทั้งหมดแล้ว ปัจจัยทางด้านอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นการตอบสนองการให้บริการ ความเชื่อมั่นในตัวผู้ให้บริการขนส่ง การเอาใจใส่ เป็นต้น ต่างก็เป็นปัจจัยที่สำคัญด้วยเช่นกัน ดังนั้นการประเมินผลเปรียบเทียบผลการดำเนินงานภายใต้สถานการณ์จริงที่ปัจจัยต่างๆมีความขัดแย้งกัน วิธีการ AHP ก็ยังเป็นวิธีที่สามารถใช้ในการประเมินผลภายใต้สถานการณ์จริงดังกล่าวได้เป็นอย่างดี

จากผลการประเมินทำให้บริษัทกรณีศึกษาทราบถึงผลการดำเนินงานที่แท้จริงของผู้ให้บริการขนส่งทางเรือทั้ง 7 ราย ทั้งในเชิงปริมาณ (Quantitative) และคุณภาพ (Qualitative) ซึ่งบริษัทกรณีศึกษาสามารถนำผลการประเมินแจ้งผู้ให้บริการขนส่งเหล่านั้นทราบเพื่อทำการปรับปรุงผลการดำเนินงานให้ดีขึ้นได้ ซึ่งท้ายที่สุดบริษัทกรณีศึกษาก็จะได้รับประโยชน์จากการปรับปรุงผลการดำเนินงานของผู้ให้บริการขนส่งด้วยเช่นกัน
ในการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญที่ปฏิบัติงานเกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้ให้บริการขนส่งทางเรือถึงผลการประเมินด้วยวิธีการ AHP ผู้เชี่ยวชาญต่างมีความเห็นว่าผลการประเมินที่ได้นี้มีความน่าเชื่อถือมากกว่าการประเมินผลด้วยวิธีกำหนดความสำคัญค่าถ่วงน้ำหนัก เนื่องจากผู้ตอบคำถามอาจมีอคติหรือไม่มีหลักการคิดแบบมีเหตุผล แต่วิธีการ AHP นั้นเป็นวิธีการที่ทำให้ผู้ตอบคำถามต้องใช้วิจารณาญาณในการวินิจฉัยเปรียบเทียบหาเหตุผลเป็นคู่ๆ อีกทั้งวิธีการนี้ยังมีการคำนวณหาอัตราค่าความสอดคล้องเพื่อตรวจสอบความสอดคล้องของคำตอบด้วย ซึ่งหากผลที่ได้ออกมามีอัตราค่าความสอดคล้องเกินกว่าค่าที่กำหนดไว้ ผู้ตอบคำถามก็จำเป็นต้องกลับไปคิดวินิจฉัยเปรียบเทียบใหม่อีกครั้ง

ในการประเมินผลการดำเนินงานผู้ให้บริการขนส่งควรจะให้ความสำคัญกับปัจจัยที่จะนำมาใช้ในการพิจารณา เนื่องจากปัจจัยที่นำมาพิจารณานั้นคือตัวที่วัดผลการดำเนินงานของผู้ให้บริการขนส่งในแต่ละด้าน ที่สำคัญควรนำปัจจัยที่เป็นทั้งเชิงปริมาณ และคุณภาพมาพิจารณาให้หมดเพื่อให้เกิดความครอบคลุมในการประเมินผลการดำเนินงาน นอกจากนี้ในการประเมินผล ผู้ทำการประเมินควรมีสติและสัมปชัญญะอในขณะทำการประเมินผลเพื่อเป็นการละอคติทั้งหลายที่อาจจะเกิดขึ้นได้ เพราะการมีอคตินั้น เป็นเสมือนกับดักในการตัดสินใจที่ทุกคนไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ และเป็นสิ่งที่ก่อให้เกิดผลเสียหายทั้งตนเอง ผู้อื่น และองค์กร ทำให้การตัดสินใจหรือการประเมินผลขาดความชอบธรรมและเหตุผลที่ถูกต้อง ดังนั้นการมีสติจะทำให้ผลในการประเมินผลมีความน่าเชื่อถือและเป็นที่ยอมรับได้

ในการทำการศึกษาต่อไปในอนาคตอาจจะกำหนดรอบความถี่ในการประเมินผลการดำเนินงานของผู้ให้บริการขนส่งเพื่อศึกษาถึงความแตกต่างของผลการดำเนินงานในแต่ละช่วงเวลาที่ทำการประเมิน อีกทั้งอาจจะมีการปรับเปลี่ยนปัจจัยที่จะนำมาใช้เพื่อการประเมินให้เหมาะสมกับนโยบายของบริษัทที่ทำการประเมินเพื่อศึกษาดูว่าผู้ให้บริการขนส่งมีผลการดำเนินงานเป็นไปในแนวทางเดียวกันกับบริษัทหรือไม่ และอาจจะมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบในการทำการประเมินผลที่เป็นแบบ Subjective ให้สามารถลดความมีอคติในจิตใจให้ได้มากยิ่งขึ้นด้วย

บรรณานุกรม
[1] อรพินทร์ จีรวัสสกุล, 2549, การประยุกต์ใช้ AHP ในการประเมินผลการดำเนินงานผู้ให้บริการขนส่ง, การค้นคว้าอิสระปริญญาโท สาขาการจัดการโลจิสติกส์ คณะบัณฑิตวิทยาลัยการจัดการและนวัตกรรมหาวิทยาลัยพระจอมเกล้าธนบุรี

ติดตามสาระความรู้และข่าวสารแวดวงโลจิสติกส์และซัพพลายเชนได้แล้วที่ Logistics Corner

“โลจิสติกส์ใกล้ตัว”

โดย นายบางมด

“โลจิกสติกส์” เป็นคำที่หลายๆ คนยังสงสัยอยู่ว่าคำนี้มีความหมายคืออะไร บางคนยังเข้าใจว่าโลจิสติกส์คือการขนส่งเท่านั้น แต่ความจริงแล้วไม่เป็นเช่นนั้น ได้มีผู้ให้คำนิยามของคำว่าโลจิสติกส์ไว้มายมาย บ้างก็ว่าโลจิสติกส์เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการโซ่อุปทาน เพื่อช่วยในการวางแผนการสนับสนุนการควบคุมการไหลของวัตถุดิบอย่างมีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผล รวมถึงเป็นเก็บรักษาสินค้าสำเร็จรูป หรือการบริการ และสิ่งที่เกี่ยวเนื่องกับข้อมูลตุ้งแต่จุดเริ่มต้นหรือซัพพลายเออร์ไปสู่จุดสุดท้ายหรือลู้ค้า เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า บ้างก็ว่าโลจิสติกส์เป็นศาสตร์แขนงหนึ่งในการวางแผนและจัดการ การเคลื่อนย้าย และบำรุงรักษากองกำลัง ซึ่งการดำเนินงานประกอบด้วย การออกแบบ การพัฒนา การเก็บรักษา การเคลื่อนย้าย การกระจาย การบำรุงรักษา การขนถ่าย และ การควบคุมทางวัตถุ และการให้สวัสดิการด้านสุขภาพแก่บุคลากรการก่อสร้าง การบำรุงรักษาการดำเนินงานและการควบคุมสิ่งก่อสร้างต่าง ๆ รวมถึงการให้บริการต่าง ๆ บ้างก็ว่าโลจิสติกส์คือการวางแผน การจัดซื้อจัดหา การขนส่ง การสนับสนุน การบำรุงรักษา บ้างก็ว่าเป็นกิจกรรมดำเนินการที่สนับสนุนการผลิตเช่น การจัดซื้อ การขนส่ง การจัดเก็บสินค้า การควบคุมสินค้าคงคลัง การวางแผนกระจายสินค้าไปสู่ลูกค้า เป็นต้น ซึ่งจากความหมายอันหลากหลายนั้น เราสามารถสรุปใจความของโลจิสติกส์ให้เข้าใจได้โดยง่ายว่าเป็นกิจกรรมที่ครอบคลุมกิจกรรม “การเคลื่อนย้าย” “การจัดเก็บ” “การรวบรวม” และ “การกระจาย” นั่นเอง

จากความหมายของโลจิสติกส์ที่ค่อนข้างเข้าใจยาก และอธิบายในเชิงการดำเนินงานในธุรกิจอุตสาหกรรม ดังที่ได้กล่าวมาแล้วข้างต้น หลายท่านคงคิดว่าเราไม่จำเป็นต้องรู้ว่าอะไรคือโลจิสติกส์ เพราะเราแทบจะไม่ได้สัมผัสหรือเกี่ยวข้องกับโลจิสติกส์ในชีวิตประจำวันแต่อย่างใด ซึ่งแท้ที่จริงแล้ว ท่านต่างก็สัมผัสกับโลจิสติกส์ในชีวิตประจำวันด้วยกันทุกคน ลองนึกดูว่าตั้งแต่ตื่นนอนจนถึงมืดค่ำท่านต้องทำกิจกรรม เช่น การเดินทางไปที่ต่างๆ อาทิ ไปส่งลูกที่โรงเรียน ไปส่งภรรยาที่ทำงาน ไปพบลูกค้า หรือการซื้อสิ่งของเครื่องใช้ หรืออาหารสดเช่น ผัก หมู ไข่ เพื่อเก็บใช้ประจำเดือน หรือไว้ทำอาหารให้ครอบคลุมทั้งสัปดาห์ เนื่องจากไม่สามารถไปซื้อสิ่งของเครื่องใช้เหล่านั้นได้บ่อยๆ หากท่านได้ทำกิจกรรมเหล่านี้ นั่นก็หมายถึงว่าท่านได้สัมผัสกับโลจิสติกส์แล้ว

เมื่อได้ทราบแล้วว่าท่านได้สัมผัสกับโลจิสติกส์อยู่ทุกวัน ก็เชื่อได้ว่าทุกท่านคงต้องเคยคิดวางแผนในการดำเนินกิจกรรมดังกล่าวข้างต้น เช่น วางแผนเส้นทางเดินทางว่าจะเดินทางอย่างไรจึงจะทำให้ไปถึงจุดหมายปลายทางตรงเวลา และประหยัดค่าใช้จ่ายที่สุด หรือวางแผนซื้อข้าวของเครื่องใช้เช่น สบู่ ยาสีฟัน ผงซักฟอก น้ำปลา น้ำตาล ข้าวสาร รวมถึงอาหารสดอย่างไรจึงจะเป็นการประหยัด ไม่สิ้นเปลืองเงินจากการที่ต้องเก็บตุนสิ่งของเหล่านั้น ยิ่งถ้าหากเป็นการซื้ออาหารสด จะซื้ออย่างไรให้เพียงพอต่อการนำไปใช้ทำอาหารโดยที่เหลือเป็นของเน่าเสียน้อยที่สุดด้วย ซึ่งเมื่อทุกท่านวางแผนดำเนินกิจกรรมในชีวิตประจำวันเหล่านั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ นั่นก็หมายถึงว่าท่านได้บริหารจัดการโลจิสติกส์ในชีวิตประจำวันของท่านได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประโยชน์จากการที่ประหยัดค่าใช้จ่ายในชีวิตประจำวันได้มากขึ้น หากท่านนำไปลงทุนหรือฝากไว้กับธนาคารเพื่อผลตอบแทนดอกเบี้ย ท่านก็จะยิ่งได้ประโยชน์เพิ่มมากยิ่งขึ้นด้วย

มาถึงตอนนี้ ท่านลองนึกดูว่า หากทุกคนทุกบริษัทและทุกองค์กรค์ ต่างมีการบริหารจัดการโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ นั่นหมายความว่าค่าใช้จ่ายที่เกิดจากกิจกรรมโลจิสติกส์ หรือที่เรียกว่า ”ต้นทุนโลจิสติกส์” ในภาพรวมระดับประเทศก็จะมีมูลค่าลดลง เงินส่วนที่ประหยัดได้นั่นสามารถนำไปใช้พัฒนาประเทศด้านต่างๆ เพื่อประโยชน์ของประชาชนทุกคนได้ด้วย